這一做法雖然可能會緩解私賬公報問題的嚴重程度，但在做市場就是做關系的常態(tài)思維中，不能不說是一個很大膽的改變。因為這樣做不僅失去了靠“熟人”做市場的便利，也有可能增大做客戶關系的難度和不穩(wěn)定性，從而減少或失去市場機會。任正非知難而進，不僅嚴格執(zhí)行市場人員不能在原戶籍所在地工作的規(guī)定，而且從此更加強調(diào)要靠做好做強公司品牌而不是依賴個人關系、人脈或信譽，去維護、拓展公司與客戶之間的關系，同時他還大力提倡正派經(jīng)營。這項規(guī)定執(zhí)行的結果，是公司在客戶心目中的信任度和品牌影響力得到不斷增強，間接地使華為很早就走上了沒有冠名為“品牌戰(zhàn)略”的品牌建設之路。從更深遠的影響來看，之后華為并不是十分重視“品牌”業(yè)務，在廣告宣傳上的直接投入很少，轉而更加相信“品牌是打出來的，而不是宣傳出來的”。

從解決一個具體弊端的措施進而發(fā)展出制度性的解決之道，這種做法在早期的技術開發(fā)中也有。華為是一家技術公司，所以早期經(jīng)常碰到技術高超、個人能力強的技術人員以技術相要挾，例如：有的技術人員在產(chǎn)品開發(fā)中只把開發(fā)結果交給公司，而其中涉及的技術訣竅、過程文檔和接口軟件文檔故意含含糊糊地藏著掖著，讓別的技術人員很難接手修改、優(yōu)化；還有的技術人員干脆對公司說，你只要給我多少多少錢，我一個月就能搞定，別的事情你就不用管了。對于這類事情，任正非是堅決反對、排斥，寧愿開發(fā)進度慢一點，也不依賴這種人才、采取這種做法。后來華為中央研究部的成立也是沿著合作共享、開放平臺和模塊互通這個思路進行的，制度性地解決了對不愿合作、自私貪功的技術人員的依賴。

別的企業(yè)家也會遭遇類似華為所遭遇的市場、技術開發(fā)中的問題，也會想到用制度性的方式來解決，為什么華為在這方面做得特別好、特別有力度、特別深入人心？

因為任正非是華為的坐標。因為他提倡什么，就會在制度上采取相應的措施，將所提倡的體現(xiàn)出來。華為的員工持股制度就是一個很說明問題的例子。我們剛進華為的時候，對華為也不是很了解，基本上是沒有什么“預期”的，也沒有指望成為華為的“股東”。進入華為后，自然感覺到了華為文化的好，知道任正非提倡團結合作和“不讓雷鋒穿破襪子、不讓焦裕祿得肝病”，但我們也沒太放在心上。“團結、合作、求實、創(chuàng)新”這樣的詞語無論在哪個單位或大學都是刻成了碑、寫成了標語的，而雷鋒、焦裕祿只不過是領導講話中常用的比喻罷了。但沒過多久，公司給每位員工都配了股，當然大部分新員工想都沒想就買了。后來我們才知道公司推進的是員工持股制度—華為由華為人百分之百地擁有，也知道了每一個在華為奮斗的人都有資格配股，而那些離開公司的人則不能“繼續(xù)”分享華為發(fā)展的果實，必須退股，因為他們沒有和華為人一起繼續(xù)“艱苦奮斗”。多么可愛又多么實在、有道理的說法和做法??！一家企業(yè)就應該有任正非這樣的坐標：提倡什么，就推行相應的舉措。