離開華為的人之所以會(huì)由衷地說出華為還不錯(cuò)，就是因?yàn)槿握沁@個(gè)坐標(biāo)。離開華為的人就像是再次深陷交通阻塞的人，又一次沒有了坐標(biāo)，并且接受了沒有坐標(biāo)是常態(tài)的事實(shí)，但他畢竟憑借曾經(jīng)的經(jīng)歷知道，有坐標(biāo)是多么省心省事、多么令人懷念。

個(gè)人，哪怕是卓越的企業(yè)家，如何能夠成為坐標(biāo)？坐標(biāo)，就其字面意義而言應(yīng)該是客觀的，我們說任正非是一個(gè)坐標(biāo)，是不是有語?。?/p>

有無語病是次要的，是社會(huì)有問題。交通規(guī)則可以說是原則、是客觀性坐標(biāo)，但是除非開車的人自己就是這個(gè)坐標(biāo)，否則，規(guī)則作為坐標(biāo)是失效的。

客觀性坐標(biāo)敵不過人格化坐標(biāo)，除了社會(huì)性因素外，更因?yàn)槿烁窕鴺?biāo)也可以有客觀性。

企業(yè)的經(jīng)營，看似繁雜，包括組織結(jié)構(gòu)、營銷、財(cái)務(wù)、投資回報(bào)、人力資源、新產(chǎn)品開發(fā)、激勵(lì)與薪酬、生產(chǎn)和采購、售后服務(wù)……麻雀雖小，五臟、經(jīng)絡(luò)、血肉俱全。每家企業(yè)遭遇的事務(wù)也大致相同。多數(shù)情況下，從企業(yè)的負(fù)責(zé)人到員工，心中都知曉這些事務(wù)的常態(tài)，而且大都只按常規(guī)方式去做這些事務(wù)，大家并不想靠自己的個(gè)人力量去改變什么，即使會(huì)有可能的漏洞，也不會(huì)去多事。

在我國，但凡涉及組織中的制度性問題，便很難得到根本解決，其中一個(gè)關(guān)鍵原因在于個(gè)人尤其是領(lǐng)導(dǎo)者不能成為自覺遵守規(guī)則的坐標(biāo)。

偏偏任正非是一個(gè)不安于常態(tài)的人，他要靠個(gè)人的力量去改變幾乎所有企業(yè)經(jīng)營中的這些已經(jīng)變成“常態(tài)”的問題以及由此滋生的漏洞。而且，雖然他也比較善于就事論事，但對于組織中的“常態(tài)”問題，他往往會(huì)從制度性的角度去解決。在創(chuàng)辦華為的初始階段，他擁有一個(gè)有利條件：那時(shí)采取制度性解決，其改變只發(fā)生在一個(gè)小小的組織里面，最早的時(shí)候總共才幾十個(gè)人，因此改變較容易實(shí)現(xiàn)。

值得注意的是，隨著華為人數(shù)的激增，華為在制度性建設(shè)、依靠制度和流程防范可能的漏洞方面，做得越來越好、越來越自覺。我以前不明白為什么華為的辦事處主任經(jīng)常輪換，并經(jīng)常在關(guān)鍵時(shí)刻輪換—比如簽訂合同前后。后來聽市場人員講，早期的辦事處主任或銷售人員，經(jīng)常給自己家里置辦彩電冰箱之類，卻以維護(hù)客戶關(guān)系為由，到公司報(bào)銷?；蛟S正是為了防堵此類漏洞，華為規(guī)定銷售人員不能在原戶籍所在地工作。