案例1·一把手是把珍珠串起來的線

倒賣彩電讓柳傳志等人嘗到了創(chuàng)業(yè)的艱辛與無奈。至于公司該朝哪個方向走，這群人依然在冥思苦想。正如柳傳志所說的，公司在第一年根本沒什么戰(zhàn)略。

此時，中科院第六研究室的研究員倪光南和他發(fā)明的“漢卡”技術(shù)已經(jīng)成熟，而倪光南剛從加拿大回來，加拿大的見聞讓他認(rèn)識到，研究成果不能只是躺在獎狀上，而要伴隨工業(yè)的發(fā)展，服務(wù)各行各業(yè)。倪光南想有人來幫他實現(xiàn)技術(shù)向產(chǎn)品的轉(zhuǎn)化，因此，一時間，倪光南和他的發(fā)明成為各家爭奪的焦點。

在柳傳志看來，如果能邀請到倪光南加盟，企業(yè)就有了核心競爭力，公司也就有了希望。但是，此時的聯(lián)想還是個名不見經(jīng)傳的小公司，甚至連個像樣的辦公場地都沒有，倪光南會愿意嗎？柳傳志管不了那么多，先輾轉(zhuǎn)從研究所的同事和朋友那里，搜集關(guān)于倪光南和“漢卡”的信息，得到的結(jié)果卻是倪光南已經(jīng)把“漢卡”賣給了北京的信通以及另外幾家公司。

信通當(dāng)時比計算所公司大得多，他們給倪光南投了七八萬元，用于購置兩臺計算機(jī)，開發(fā)漢卡。再爭取一下，還是就此放棄？后來的歷史證明，柳傳志的鍥而不舍和長遠(yuǎn)眼光為聯(lián)想漢卡的大獲成功奠定了基礎(chǔ)。

享譽(yù)世界的領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰·馬克斯韋爾總結(jié)過有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的21條黃金法則，其中的“親和力法則”明確指出: 領(lǐng)袖知道得人之前必先得其心。

在科研崗位工作多年的柳傳志，對像倪光南這樣的技術(shù)專家的內(nèi)心顯然有著深刻的參悟。倪光南的想法很簡單，誰能幫他把產(chǎn)品推廣得更好，他就跟誰合作，錢多錢少倒是次要。于是柳傳志找到倪光南并向其承諾:“我保證把你的一切研究成果轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品?！闭沁@句話，以及柳傳志求賢若渴的誠懇態(tài)度打動了倪光南，從而掀開了聯(lián)想發(fā)展史的新篇章。

從心靈上達(dá)成默契之后，倪光南對加盟的具體要求也不高，就三條: 不當(dāng)官，不開會，不理記者。柳傳志一口答應(yīng)了這三個要求。他也知道這樣的約法三章，是一個科學(xué)家的基本要求，因為科學(xué)家的任務(wù)就是集中精力搞科研，而這三條要求能夠有效地幫助科學(xué)家靜心沉淀下來專心搞自己的項目，而不為外界的環(huán)境所影響。創(chuàng)造一切條件讓倪光南搞科研，自己則帶領(lǐng)下屬開拓市場，柳傳志對組織內(nèi)部的人員分工十分明確。

當(dāng)個人電腦已經(jīng)成為業(yè)界潮流，柳傳志和倪光南看到并及時把握住了這個機(jī)遇。他們相信如果將lx80系統(tǒng)的漢字處理功能移植到個人電腦上，使只能處理英文的個人電腦也能處理漢字，將在中國產(chǎn)生一個無比巨大的市場。不做完整的微機(jī)系統(tǒng)，只做一個插在個人電腦上的部件，技術(shù)上看似退步，不過從市場上看，這是一個巨大的進(jìn)步。

在日后一些媒體對聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)元老的采訪中，他們對當(dāng)時倪光南所起到的作用給出了很高的評價。在很多公開的資料中，聯(lián)想的第一桶金被這樣描述: 20名員工肩扛手提，將2000個包裝箱像螞蟻搬家一樣……挪到三層樓上我們借來的大型機(jī)的機(jī)房中，賺了70萬元。其實這是不客觀的，當(dāng)時每臺計算機(jī)賺了1400元，差不多是一個大學(xué)畢業(yè)生兩年的工資，光靠搬機(jī)箱淌汗是不可能賺這么多錢的。

王樹和后來說:“當(dāng)時的計算機(jī)都是從國外進(jìn)口，操作系統(tǒng)全部都是英文，市面上也有幾種漢卡，但都不穩(wěn)定。我們負(fù)責(zé)這批計算機(jī)的驗收、組裝、培訓(xùn)，還裝上了倪光南的漢卡，一下子就賺了70萬元?！币驗橘I漢卡的用戶往往也買微機(jī)，漢卡也就帶動起整個微機(jī)的經(jīng)銷。如果說蕭何月下追韓信，成全了大漢３００年天下，那么柳傳志力邀倪光南加盟，就是為日后聯(lián)想這個民族品牌的騰飛打下了堅實的基礎(chǔ)。

柳傳志也不止一次表現(xiàn)出對倪光南的尊重和肯定: 只要老倪說的都對，老倪是有效數(shù)字1，別的科技人員都是0，這些0只有跟著倪光南干才能出成績。由此可見，柳傳志對倪光南的倚重。不過，這種近乎“造神”的宣傳也為日后柳、倪的分道揚(yáng)鑣埋下了伏筆。

管理大師彼德·德魯克曾說:“核心人才不能被有效管理，除非他們比組織內(nèi)的任何其他人更知道他們的特殊性，否則他們根本沒用?！痹谄髽I(yè)中，往往是20％的人才創(chuàng)造了80％的效益，毫無疑問，這20％的人才算得上是企業(yè)的核心人才。在產(chǎn)品、技術(shù)、渠道等競爭因素趨于同質(zhì)化的情況下，人才成為企業(yè)之間差異化競爭的焦點，而創(chuàng)造了企業(yè)80％效益的核心人才，更是企業(yè)競爭的靈魂。毋庸置疑，在當(dāng)時的公司里面，倪光南就是那20%。

為公司成功爭取到倪光南，無疑是聯(lián)想發(fā)展史上一個重要的里程碑。這件事不僅讓柳傳志和他的同事找到了適合企業(yè)發(fā)展的商業(yè)模式，也讓他們賺到了第一桶金，為聯(lián)想今后的輝煌積累了原始資本。

創(chuàng)業(yè)是艱難的，創(chuàng)業(yè)初期的團(tuán)隊建設(shè)更加艱難。如何讓一批人心甘情愿地跟隨你創(chuàng)業(yè)，是一個不容易解決的問題。要讓大家看到公司未來的曙光，如果這個辦不到，那么領(lǐng)導(dǎo)者就需要有足夠強(qiáng)大的個人魅力來吸引最優(yōu)秀的人才聚集到身邊。領(lǐng)導(dǎo)者更多的時候是在做人，而非做事。創(chuàng)業(yè)初期的領(lǐng)導(dǎo)者的基本任務(wù)是要能夠懷著偉大的夢想去建立一個高度自覺的、高產(chǎn)出的團(tuán)隊。

通用汽車副總裁馬克·赫根曾經(jīng)說:“記住，是人使事情發(fā)生，世界上最好的計劃，如果沒有人去執(zhí)行，那它就沒有任何意義。我努力讓最聰明、最有創(chuàng)造性的人們在我周圍。我的目標(biāo)是永遠(yuǎn)為那些最優(yōu)秀、最有天才的人們創(chuàng)造他們想要的工作環(huán)境。如果你尊敬人們并且永遠(yuǎn)保持你的諾言，你將會是一個領(lǐng)導(dǎo)者，不管你在公司的位置高低?！?/p>

柳傳志曾經(jīng)對朋友說: 有的人像珍珠，有的人不是珍珠、不能像珍珠一樣閃閃發(fā)光，但他是一條線，能把這些珍珠串起來，做出一條光彩奪目的項鏈來。很明顯，在柳傳志看來，他自己就是那根線，而倪光南就是其中的一顆珍珠。珍珠和線之間的關(guān)系其實很緊密，沒有好的配合，就沒法做成一條美麗的項鏈。

案例2·給年輕人提供舞臺

1988年夏天，面對管理層年紀(jì)普遍偏大的現(xiàn)狀，聯(lián)想首次從高校招聘了一批人才，這批人才中赫赫有名的有郭為、楊元慶和孫宏斌。在業(yè)務(wù)拓展過程中，柳傳志唯賢是舉，大膽而果斷地起用年輕人擔(dān)任要職。

郭為無疑是其中最為杰出的代表之一。他的能力早在聯(lián)想創(chuàng)辦之初就已經(jīng)得到柳傳志和其他人的廣泛認(rèn)可。1988年4月18日，聯(lián)想公司在北京人民大會堂召開“進(jìn)軍海外誓師大會”，這件事如果沒有郭為的不辱使命，估計是很難辦成的。

那個時候，人民大會堂還沒有對外開放，在人們眼中，那是商議國家大事的神圣場所，商業(yè)的氣息很難登堂入室。普通單位想要在這里開會露臉，非得有個“黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人出席”才行，這讓柳傳志和他的助手們都很發(fā)愁。以公司當(dāng)時的名望和實力，想在人民大會堂開會無異于異想天開。

柳傳志最終把這個似乎不可能完成的任務(wù)交給了郭為。郭為接到任務(wù)后，并沒有抱怨，而是通過四處尋訪，發(fā)現(xiàn)公司一個司機(jī)的朋友認(rèn)識人大常委會副委員長彭沖的女婿。于是郭為沿著這條線索，從彭副委員長的女婿到女兒，最后終于聯(lián)系到彭副委員長本人，而且他還答應(yīng)出席聯(lián)想的會議。