雖然彭副委員長(zhǎng)在會(huì)場(chǎng)只停留了20分鐘，聽(tīng)了柳傳志的一番豪言壯語(yǔ)，沒(méi)說(shuō)一句話(huà)，沒(méi)有任何表示，轉(zhuǎn)身就走了，但是首長(zhǎng)的蒞臨，還是極大地鼓舞了柳傳志和公司員工。那時(shí)候中國(guó)企業(yè)家就是這樣謙卑，他們相信政府是巨大的保障力量。始終與政府保持積極健康的關(guān)系，也正是柳傳志的領(lǐng)導(dǎo)智慧之一。

剛從學(xué)校畢業(yè)的郭為，接到的第一個(gè)任務(wù)就如此具有高難度，而這么高難度的任務(wù)居然還真讓他完成了，這無(wú)疑增添了郭為日后辦事的信心和激情。柳傳志一直提倡讓更多的年輕人登上聯(lián)想這艘大船，而他在聯(lián)想早期就充分為年輕人提供了鍛煉的機(jī)會(huì)，現(xiàn)在看來(lái)的確是高瞻遠(yuǎn)矚。郭為后來(lái)也用自己的表現(xiàn)，證實(shí)了柳傳志的慧眼識(shí)人。

關(guān)于郭為，更為著名的案例是“追獎(jiǎng)風(fēng)波”。當(dāng)年聯(lián)想的漢卡被評(píng)為國(guó)家科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)，但柳傳志認(rèn)為，聯(lián)想漢卡不僅僅是一張卡，而是當(dāng)時(shí)最為先進(jìn)的漢字系統(tǒng)，因此他要求時(shí)任公關(guān)部經(jīng)理的郭為一定要將二等獎(jiǎng)變?yōu)橐坏泉?jiǎng)。要改變這個(gè)結(jié)果，需要科技部50位評(píng)委里10位專(zhuān)家提出復(fù)議，三分之二的專(zhuān)家通過(guò)。郭為受命后專(zhuān)門(mén)成立了一個(gè)追獎(jiǎng)小組，經(jīng)過(guò)不懈努力，最終拿回了一等獎(jiǎng)?！皩?％的希望變成100％的現(xiàn)實(shí)”也從此成為聯(lián)想最為重要的文化理念之一。

郭為追獎(jiǎng)的事例不僅再次證明了柳傳志的眼光，更體現(xiàn)了他對(duì)員工特長(zhǎng)的了解和信任。如果說(shuō)員工能力很高，且具備積極自主的態(tài)度，那么就應(yīng)該采用授權(quán)負(fù)責(zé)的方式。柳傳志放手讓郭為這樣的年輕人施展自己的才華，對(duì)他們充滿(mǎn)信任，這就能更好地激發(fā)調(diào)動(dòng)下屬的積極性。員工感到自己被充分信任，反過(guò)來(lái)也讓他們更加信任領(lǐng)導(dǎo)者。眾所周知，信任是一切合作和開(kāi)創(chuàng)事業(yè)的先決條件。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者不能構(gòu)建這樣的信任基礎(chǔ)，那么員工的工作積極性將是無(wú)本之木，無(wú)源之水，企業(yè)的發(fā)展也將成為空中樓閣。

孫宏斌出事的時(shí)候，郭為也曾遭到公司元老們的質(zhì)疑，因?yàn)槠浔緛?lái)就與公司的老一代缺乏足夠的溝通。可是柳傳志仍然信任郭為，說(shuō)他只不過(guò)是在剛開(kāi)始的時(shí)候“想不太通，認(rèn)為對(duì)年輕人是一種打擊。后來(lái)隨著他對(duì)這件事真實(shí)情況的了解，就非常堅(jiān)決地參加了工作”。

后來(lái)，郭為作為公司緊急成立的監(jiān)察部的主任委員，在孫宏斌一案中“勇敢地站了出來(lái)”，成為公司與公安局檢察院之間的聯(lián)系人，柳傳志又讓他接替孫宏斌的位置，收拾分公司的混亂局面。

在郭為前去分公司查賬和整頓的過(guò)程中，遭到很多人的威脅和恐嚇，他的助手甚至給他準(zhǔn)備了防身的噴霧。但是由于郭為向來(lái)有著知難而進(jìn)的精神，越是逆境越是有振奮的斗志。他帶著“五人組”馬不停蹄地跑遍華北、西北、華南、華東，這期間還大刀闊斧整治了重慶、武漢和長(zhǎng)沙分公司。郭為的這一行為甚至被公司人評(píng)價(jià)為“替老板堵槍眼”。為聯(lián)想立下汗馬功勞的他，日后也成了柳傳志最為得意的門(mén)生之一。

郭為1988年剛來(lái)到聯(lián)想的時(shí)候，曾問(wèn)柳傳志：“你們已經(jīng)把公司做得這么大了，我們還能干什么？”柳傳志的回答是，我們翻過(guò)的只是丘陵，你們要攀登的才是真正的險(xiǎn)峰。柳傳志的意思很簡(jiǎn)單，那就是聯(lián)想當(dāng)下做的任何事情，對(duì)聯(lián)想未來(lái)的大發(fā)展來(lái)說(shuō)，都是蓄勢(shì)而已，來(lái)了新人，自然就會(huì)有新任務(wù)。產(chǎn)業(yè)發(fā)展不是靜止的，而是持續(xù)演進(jìn)的，因?yàn)榧夹g(shù)在改良，市場(chǎng)在擴(kuò)張，市場(chǎng)主體你方唱罷我登場(chǎng)。如果以封閉的態(tài)度來(lái)對(duì)待整個(gè)市場(chǎng)，那么只會(huì)導(dǎo)致封閉的企業(yè)，從而永遠(yuǎn)陷入一個(gè)封閉的發(fā)展空間。只有共同促進(jìn)，協(xié)同創(chuàng)新，才是整個(gè)產(chǎn)業(yè)的出路。

柳傳志曾對(duì)媒體說(shuō)：　做企業(yè)其實(shí)就是做人，若沒(méi)有把人做好，哪有那么多人愿意心甘情愿地為企業(yè)的發(fā)展赴湯蹈火呢。員工的主人翁精神無(wú)法體現(xiàn)，那么他們也就不會(huì)想到為企業(yè)其實(shí)就是為自己了。管理管理，管就是什么讓做，什么不讓做；理則是理順，理清楚，具體怎樣去做；這個(gè)讓做什么，不讓做什么就是行動(dòng)準(zhǔn)則。思想統(tǒng)一，使員工不僅行為上符合聯(lián)想的規(guī)范，而且從思想上、精神上全面做一個(gè)聯(lián)想人。

1992年春天，鄧小平的南方談話(huà)為擴(kuò)大改革開(kāi)放掀起了一片洶涌浪潮。聯(lián)想公司也在摩拳擦掌，躍躍欲試。當(dāng)年3月，聯(lián)想公司例行的相輔相成的“務(wù)虛會(huì)”和總結(jié)會(huì)明確了當(dāng)前的奮斗目標(biāo)并堅(jiān)定了執(zhí)著的戰(zhàn)斗決心。在萬(wàn)炮齊鳴和大敵當(dāng)前的局勢(shì)之下，柳傳志調(diào)兵遣將，整頓隊(duì)伍，大膽起用年輕人才，為聯(lián)想集團(tuán)的核心領(lǐng)導(dǎo)層注入鮮活而強(qiáng)大的力量。1991年3月3日，郭為、王平生和賈旭福被擢升為助理總裁。1992年，楊元慶被任命為聯(lián)想集團(tuán)CAD部總經(jīng)理。

1993年，柳傳志將楊元慶從CAD調(diào)到銷(xiāo)售小組擔(dān)任副組長(zhǎng)，表面上是給劉金鐸當(dāng)助手，實(shí)際上就是讓楊元慶來(lái)學(xué)習(xí)和熟悉整個(gè)流程和環(huán)境，只等時(shí)機(jī)一到，就傾巢而出。

在輔助劉金鐸的這一段時(shí)間里，很大程度上培養(yǎng)和孕育了楊元慶對(duì)整個(gè)公司管理模式和體制的管理能力。這是楊元慶成長(zhǎng)的關(guān)鍵階段。后來(lái)聯(lián)想管理體系的逐漸完善和健全，楊元慶功莫大焉。其實(shí)，楊元慶對(duì)聯(lián)想制度體系的重新構(gòu)架和改良，從本質(zhì)上說(shuō)就是為柳傳志的卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)確立了制度基礎(chǔ)?？梢?jiàn)，在關(guān)鍵時(shí)候起用賢能，將之培養(yǎng)和打造成聯(lián)想后來(lái)能夠長(zhǎng)治久安的中流砥柱，是柳傳志構(gòu)建自己領(lǐng)導(dǎo)力的重要步驟和環(huán)節(jié)。這也是歷來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者能夠指揮江山的相同途徑。

楊元慶的扶搖直上，自然會(huì)讓身邊很多人不舒服。有些與他一樣年輕的人索性離職另謀高就，而他的桀驁不馴也讓聯(lián)想的一些元老感到窒息和憤怒。