接受問題

大多數(shù)個人和組織并不是以積極的眼光看待問題。他們將問題視為異常的狀態(tài)，是必須不惜一切代價避免的。不管怎樣，出現(xiàn)問題預(yù)示著可能無法達(dá)成組織目標(biāo)。大多數(shù)管理者不喜歡討論問題，他們當(dāng)然也不愿意看到自己的部門暴露出種種問題。他們擔(dān)心別人看到問題后，會認(rèn)為這是管理者無能的表現(xiàn)，說明他無力自己解決問題。總之，很多人都持這樣的觀點：最好的管理者不會和他人分享問題，他們總是不動聲色地、有效地解決問題。當(dāng)自己的部門出現(xiàn)小失敗時，大多數(shù)管理者的第一反應(yīng)是否認(rèn)。

然而，有些組織對待問題的觀點卻截然相反。他們認(rèn)為小失敗是非常正常的。即使在非常成功的組織，雖然擁有最好的管理人才和先進(jìn)的管理技術(shù)，他們認(rèn)為還是會發(fā)生問題。這些組織通常能欣然接受問題。豐田公司對組織內(nèi)每天發(fā)生的小問題表現(xiàn)出截然不同的態(tài)度，將問題視為學(xué)習(xí)和改進(jìn)的機(jī)會。因此，豐田公司總是會找出問題而不是去掩蓋問題。

豐田也并不是孤立地看這些問題，它總是將這些小問題和更大的局勢相聯(lián)系。豐田會提出疑問：這些小問題是不是大問題的征兆呢？我們是不是犯了系統(tǒng)性的錯誤呢？某種意義上講，豐田類似于核電廠和美國海軍航空母艦這樣的組織——在高風(fēng)險的環(huán)境中穩(wěn)定運作的實體。學(xué)者卡爾·維克（Karl Weick）和凱瑟琳·蘇克麗芙（Kathleen Sutcliffe）指出這些組織看待小問題的視角非常獨特：

不管多小的失誤，組織都把它們視為一個整體系統(tǒng)的窗口。他們認(rèn)為小失誤預(yù)示著系統(tǒng)的其他部分有可能出現(xiàn)問題。這和大多數(shù)組織的觀點完全不同，大多數(shù)組織往往把局部的失敗看作是具體的、獨立的問題……而在這些組織里，他們認(rèn)為沒有孤立的失敗和疑點，導(dǎo)致失敗的因果鏈長期而廣泛地根植于系統(tǒng)之中。

很多年來，豐田采用這種方法，保持了自己在汽車制造業(yè)的美譽(yù)度。專家們將這些歸因于所謂的“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)”（toyota production system），這種生產(chǎn)模式強(qiáng)調(diào)持續(xù)的改進(jìn)。正像現(xiàn)在很多人知道的那樣，豐田賦予每位一線工人發(fā)現(xiàn)問題就“拉下安燈線”的權(quán)力，從而提醒主管產(chǎn)品存在的潛在缺陷或進(jìn)程問題。如果不能及時解決這些問題，豐田會停止整個裝配生產(chǎn)線的生產(chǎn)。這種體制本質(zhì)上賦予了豐田工廠內(nèi)的每一個人一種權(quán)力，使大家都有可能成為問題發(fā)現(xiàn)者。豐田產(chǎn)品質(zhì)量飆升，是因為豐田在制造過程中發(fā)現(xiàn)問題的時間遠(yuǎn)遠(yuǎn)比其他汽車制造商早。就像醫(yī)院實施快速反應(yīng)小組制度一樣，豐田公司發(fā)現(xiàn)如果不縮小問題發(fā)現(xiàn)和問題發(fā)生之間的時間差，導(dǎo)致嚴(yán)重失敗的可能性就會急劇增加。醫(yī)院和豐田公司都明白，過早干預(yù)那些小的潛在問題，可能會發(fā)生一些誤報警的事件，但是結(jié)果證明，這總比問題發(fā)生并擴(kuò)散后再去解決更劃算。

豐田公司組織內(nèi)部到處滲透著這種對待問題的態(tài)度，而且不僅僅將質(zhì)量問題局限在生產(chǎn)線上。這種對待問題的態(tài)度也同樣適用于高層管理和戰(zhàn)略決策。一個美國主管在2006年的《快速公司》上發(fā)表的一篇文章中，描述了他是如何認(rèn)識到豐田公司的運作和普通的組織之間存在差異的。他受雇于20世紀(jì)90年代豐田建立在肯塔基州的喬治敦工廠后不久，一次在參加高層管理者會議時進(jìn)行匯報。當(dāng)他開始講自己部門實施的一些成功的舉措時，主管打斷了他的匯報。主管說：“杰姆森，我們都知道你是一個成功的管理者。否則，我們也不會雇用你。但是，請和我們談?wù)勀阌龅降膯栴}，這樣我們可以一起來想辦法解決這些問題。”

然而，近期的一些測試顯示，豐田的質(zhì)量有所下滑。在《哈佛商業(yè)評論》（Harvard Business Review）最近的采訪中，豐田的首席執(zhí)行官渡邊捷昭（Katsuaki Watanabe）談到了這個問題，他說已經(jīng)注意到公司爆炸性的增長可能導(dǎo)致生產(chǎn)系統(tǒng)緊張。他意味深長地談到豐田公司對待問題的態(tài)度：

我意識到我們的系統(tǒng)可能延伸得過長。我們必須使問題明顯化，因為隱藏的問題最終會成為嚴(yán)重的威脅。如果每個人都能看出問題所在，我就不會感到恐懼，就會恢復(fù)信心了。因為一旦問題明顯化，即使我們沒有提早提醒工作人員們這些問題，他們也會絞盡腦汁地去尋找解決的辦法。

很多主管不會這么直率地談?wù)撟约汗芾淼慕M織存在的缺陷。與之相反，渡邊捷昭在接受采訪時卻說，他感覺在組織中他有責(zé)任“使問題浮出水面”。

他非常坦誠地談?wù)撠S田最近遭遇的質(zhì)量問題，并沒有刻意地淡化問題，這體現(xiàn)了他提倡的公司管理者所應(yīng)具有的看待問題的態(tài)度，他的表現(xiàn)為大家樹立了榜樣。對于渡邊捷昭以及他所管理的豐田公司，問題并不是敵人，真正的敵人是隱藏問題。