問(wèn)題為何被隱藏起來(lái)

在組織中，有很多的原因?qū)е聠?wèn)題一直被隱藏。首先，在很多企業(yè)里，人們害怕直言，尤其是害怕承認(rèn)個(gè)人的錯(cuò)誤或者為某個(gè)失敗負(fù)責(zé)，因?yàn)檫@樣可能會(huì)被邊緣化甚至被懲罰。第二，組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性好像密林，密集的大樹(shù)蓋使得陽(yáng)光很難照到地面上。多重的組織層級(jí)、交叉的匯報(bào)關(guān)系，晦澀難解的矩陣結(jié)構(gòu)，以及其他種種因素都使得信息很難到達(dá)主要領(lǐng)導(dǎo)者那里。即使信息穿過(guò)組織的叢林到達(dá)領(lǐng)導(dǎo)那里，也經(jīng)常已被摻水、錯(cuò)誤詮釋或者發(fā)生變異。第三，把關(guān)人的存在以及他的權(quán)力會(huì)使得領(lǐng)導(dǎo)者與壞消息絕緣，即便是出于善意的目的，也會(huì)使得信息被過(guò)濾。第四，過(guò)于強(qiáng)調(diào)正式分析而忽視直覺(jué)推理會(huì)使問(wèn)題隱藏更長(zhǎng)的時(shí)間。最后，許多組織沒(méi)有訓(xùn)練員工怎樣去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。如果他們被訓(xùn)練如何去識(shí)別潛在的問(wèn)題，在工作中應(yīng)該注意怎樣的征兆，怎樣與他人溝通自己的擔(dān)憂，問(wèn)題將會(huì)更快地浮出水面。

“恐懼”文化

麥克西恩·克拉克（Maxine Clark）創(chuàng)建了一家獨(dú)一無(wú)二的玩具公司， 這家公司旨在為孩子和家庭實(shí)現(xiàn)“將泰迪熊帶到生活中來(lái)”。公司在下屬的店鋪里為孩子提供自己動(dòng)手設(shè)計(jì)和制作泰迪熊的機(jī)會(huì)。孩子們選擇他們想要的那款熊，然后店鋪為他們提供材料和針線，幫助孩子們完成制作。隨后，孩子們可以細(xì)致地選擇泰迪熊的著裝和配飾。如果你在美國(guó)帶過(guò)兒孫，你一定聽(tīng)說(shuō)過(guò)克拉克的這家公司。

克拉克的公司獲得了驚人的成功，在過(guò)去的十年里快速成長(zhǎng)為年?duì)I業(yè)收入達(dá)3.5億美元的公司。她通過(guò)在店鋪里傳達(dá)世界級(jí)的顧客體驗(yàn)，做到了這一點(diǎn)?？死藢⒐跉w功于她的員工，正是他們不斷地找到創(chuàng)新和改進(jìn)的路徑。員工們是如何做到這一點(diǎn)的？從一開(kāi)始進(jìn)入公司開(kāi)始，員工就知道無(wú)須因?yàn)槌姓J(rèn)錯(cuò)誤或者遇到問(wèn)題而感到恐懼。克拉克從不因?yàn)閱T工犯了某個(gè)小錯(cuò)，或者將問(wèn)題講出來(lái)而獲得懲罰，相反，她鼓勵(lì)他們提出問(wèn)題。

克拉克認(rèn)為她的這種態(tài)度來(lái)源于她一年級(jí)的老師——格莉絲夫人。近十年之前，格莉絲夫人就將這種對(duì)待錯(cuò)誤的態(tài)度深植在她的腦海里。如很多小學(xué)老師做的那樣，格莉絲夫人用紅色鉛筆為孩子評(píng)分。但是，與她絕大多數(shù)同事不同，格莉絲夫人在每周課程的最后都會(huì)頒一個(gè)非傳統(tǒng)的獎(jiǎng)項(xiàng)。她將一支紅色鉛筆作為禮物，將其獎(jiǎng)勵(lì)給本周作業(yè)中所犯錯(cuò)誤最多的學(xué)生。為什么呢？格莉絲夫人希望學(xué)生們積極參與課堂討論，盡力回答任何一個(gè)疑問(wèn)，不管這個(gè)問(wèn)題有多大的挑戰(zhàn)性。如同克拉克所寫(xiě)的：“她不希望孩子們因?yàn)楹ε路稿e(cuò)誤而失去機(jī)會(huì)。她唯一的原則就是我們不能因?yàn)榈诙畏竿瑯拥腻e(cuò)誤而得到獎(jiǎng)賞?！?/p>

克拉克將她一年級(jí)啟蒙老師的方法用于管理她的泰迪熊制作公司。她在公司內(nèi)同樣設(shè)立了一項(xiàng)“紅鉛筆獎(jiǎng)”，這個(gè)獎(jiǎng)授予給那些犯了某個(gè)錯(cuò)誤但是通過(guò)反思而發(fā)現(xiàn)了更好經(jīng)營(yíng)方法的員工?？死苏J(rèn)為經(jīng)理人員要鼓勵(lì)他們的下屬“自由地實(shí)驗(yàn)，并將那些所謂的錯(cuò)誤作為通往成功的階梯?！碑?dāng)然，正如她的啟蒙老師所強(qiáng)調(diào)的——人們要為自己再犯同樣的錯(cuò)誤負(fù)責(zé)——克拉克對(duì)她的員工們很清楚地指出：“經(jīng)理人最差的行為是不能從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，這是令人無(wú)法接受的?！?/p>

許多組織有這樣的一種氛圍：當(dāng)人們看到某個(gè)問(wèn)題或者自己犯了錯(cuò)誤的時(shí)候，不愿意直言。這些企業(yè)當(dāng)然沒(méi)有設(shè)立“紅鉛筆獎(jiǎng)”。我的同事艾米·埃德蒙森認(rèn)為這是因?yàn)檫@些企業(yè)缺少一種心理的安全感，也就是說(shuō)每個(gè)人都害怕人際關(guān)系的冒險(xiǎn)。這些冒險(xiǎn)包括擔(dān)心被認(rèn)為是一個(gè)麻煩制造者或者是被認(rèn)為無(wú)知和愚笨。在一個(gè)低心理安全度的環(huán)境里，人們認(rèn)為如果直言或者提出挑戰(zhàn)性的觀點(diǎn)，自己會(huì)受到斥責(zé)、被邊緣化，甚至受到懲罰。人們擔(dān)心承認(rèn)錯(cuò)誤或者指出問(wèn)題會(huì)帶來(lái)負(fù)面影響。埃德蒙森在觀察中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)在一個(gè)“不安全”的環(huán)境中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，一線員工會(huì)有所行動(dòng)。不過(guò)，他們不是提出問(wèn)題，將問(wèn)題放在更廣的范圍內(nèi)討論，以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的系統(tǒng)性根源，而是傾向于用類(lèi)似繃帶包扎的方法悄悄處理問(wèn)題。從長(zhǎng)期來(lái)看，這種“繃帶包扎法”有百害而無(wú)一益。當(dāng)各級(jí)管理者建立起官僚層級(jí)匯報(bào)制度、增大各級(jí)員工的權(quán)力距離或者不能承認(rèn)自己的錯(cuò)誤時(shí)，他們都在損害組織的心理安全。在泰迪熊制作公司，麥克西恩·克拉克的“紅鉛筆獎(jiǎng)”是用來(lái)提高心理安全度的，借助這一做法，絕大多數(shù)問(wèn)題和錯(cuò)誤不會(huì)被隱藏得太久。

組織的復(fù)雜性

在創(chuàng)立階段，絕大多數(shù)公司的組織結(jié)構(gòu)都極為簡(jiǎn)單，呈扁平化形態(tài)。隨著企業(yè)的發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)變得越來(lái)越復(fù)雜，成為高聳的層級(jí)結(jié)構(gòu)。在一定程度上來(lái)講，這種高聳的層級(jí)結(jié)構(gòu)成為大型組織的典型形態(tài)。沒(méi)有合適的結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)，一個(gè)企業(yè)不可能去執(zhí)行它的戰(zhàn)略。問(wèn)題是，隨著時(shí)間的推移，許多企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變得尾大不掉。它們的組織結(jié)構(gòu)圖充滿了虛線連接的匯報(bào)關(guān)系、矩陣結(jié)構(gòu)、跨職能團(tuán)隊(duì)、專(zhuān)門(mén)委員會(huì)等等，從而變得糾結(jié)不清。人們發(fā)現(xiàn)很難穿越這一官僚機(jī)構(gòu)的迷宮，即使辦一件簡(jiǎn)單的小事都要經(jīng)過(guò)好幾個(gè)環(huán)節(jié)。個(gè)人無(wú)法準(zhǔn)確判定一些事情的決策權(quán)究竟在哪里。