缺乏訓(xùn)練

沒有對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人進(jìn)行發(fā)現(xiàn)問題以及與他人溝通所擔(dān)心問題的訓(xùn)練，是問題被隱藏的重要原因之一。上述快速反應(yīng)小組得以有效運(yùn)轉(zhuǎn)，部分原因在于他們創(chuàng)造了一個(gè)“觸發(fā)點(diǎn)”列表。當(dāng)護(hù)士和其他人員在護(hù)理病人時(shí)，可以留意這些“觸發(fā)點(diǎn)”。一旦看到“觸發(fā)點(diǎn)”發(fā)生，馬上報(bào)告醫(yī)療小組。這個(gè)列表使得醫(yī)院一線人員對(duì)危急情況的可能征兆一目了然，從而可以快速識(shí)別問題。醫(yī)院還對(duì)員工做了溝通方面的專題培訓(xùn)，從而使員工呼叫快速反應(yīng)小組時(shí)，能夠準(zhǔn)確地傳遞其擔(dān)憂和關(guān)切。許多醫(yī)院采用了一種稱之為“SBAR”（情況—背景—評(píng)估—建議）的方法促進(jìn)問題的深入討論。這一方法從描述當(dāng)前的情景開始，到提出檢查或者處理的建議結(jié)束，為康復(fù)護(hù)理人員討論病人的情況提供了一個(gè)系統(tǒng)化的模式。康復(fù)促進(jìn)研究院這樣解釋這一過程的優(yōu)點(diǎn)：

SBAR是一個(gè)簡明易記而又切實(shí)有效的談話方法，尤其是當(dāng)需要就緊急情況向臨床醫(yī)生匯報(bào)，使其采取及時(shí)準(zhǔn)確行動(dòng)的時(shí)候。就溝通什么和如何溝通的問題，SBAR方法為團(tuán)隊(duì)成員提供了一個(gè)簡單而高效的方式，讓大家建立起一個(gè)預(yù)期。這對(duì)于培養(yǎng)關(guān)注病人安全和團(tuán)隊(duì)精神的文化極其重要。

民用航空企業(yè)通常提供一個(gè)涉及多方面的檢查清單，以供飛行員在飛行前、飛行中、飛行后進(jìn)行檢查以確保安全。公司還對(duì)全體機(jī)務(wù)人員進(jìn)行有關(guān)認(rèn)知和人際技巧的訓(xùn)練，以使他們及時(shí)地發(fā)現(xiàn)和有效處理潛在的安全隱患。民用航空企業(yè)還發(fā)明了CRM（機(jī)組資源管理）這一專用名詞，用以描述機(jī)組人員之間為了更有效地溝通和互動(dòng)所需遵守的一系列原則、技巧和技能。CRM訓(xùn)練在全行業(yè)得到了廣泛推廣，以幫助機(jī)組人員識(shí)別潛在問題，并用一種開放和坦誠的態(tài)度來討論解決。通過CRM訓(xùn)練，機(jī)長知道了怎樣鼓勵(lì)機(jī)組人員提出問題，機(jī)組人員也學(xué)會(huì)了怎樣以一種尊敬而又堅(jiān)定的態(tài)度，提出問題和關(guān)切。

航空專家認(rèn)為CRM方法在提高飛行安全性上有著不可估量的貢獻(xiàn)。1989年，美國聯(lián)合航空公司的232航班上，一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)失靈，然后所有的空氣動(dòng)力系統(tǒng)癱瘓。多數(shù)情況下，不可能再有人逃生。然而，機(jī)組人員成功地實(shí)施了一次非凡的迫降，從而使得著陸時(shí)296名乘客中有185名獲救。能夠拯救這么多生命，阿爾弗雷德·海因斯機(jī)長將其歸功于CRM培訓(xùn)。

作出權(quán)衡

有時(shí)，面對(duì)眾多“噪音”干擾的環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)人感到很難從中區(qū)分出真正的問題信號(hào)。如果為了識(shí)別某個(gè)信號(hào)是否意味著一個(gè)真正的威脅，而去收集所有必要的信息，成本無疑是高昂的。另一方面，有時(shí)實(shí)際上并無嚴(yán)重的威脅存在，但員工認(rèn)為他發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問題，提出了錯(cuò)誤的警報(bào)。過多的錯(cuò)誤警報(bào)會(huì)使組織的感覺器官趨于遲鈍，久而久之會(huì)降低對(duì)問題的警惕性。因此，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人在組織中尋找隱患的時(shí)候，不可避免地要權(quán)衡利弊。他們必須衡量為調(diào)查潛在問題所花費(fèi)的時(shí)間和資源的成本和收益。自然地，我們不可能總是做出正確的判斷。有些問題可能真實(shí)存在并且很嚴(yán)重，而我們卻選擇不再深究。

最好的問題發(fā)現(xiàn)者是怎樣面對(duì)這些挑戰(zhàn)的？首先，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者沒有必要耗費(fèi)過多的資源去發(fā)掘和檢查問題。有些領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造出快速而又低成本的詢問方法。豐田公司的“安燈系統(tǒng)”就是高效檢查潛在問題的典型機(jī)制。每一次一線員工拉下報(bào)警繩，生產(chǎn)線停止的時(shí)候，并不意味著整個(gè)組織都會(huì)慢慢停下來。第二，最好的問題發(fā)現(xiàn)者將錯(cuò)誤的警示視為值得注意的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。因?yàn)閱T工錯(cuò)誤地給出警示信號(hào)而對(duì)他進(jìn)行嚴(yán)厲批評(píng)將會(huì)嚴(yán)重挫傷他下次提出警示的積極性。相比找出一個(gè)錯(cuò)誤警示的成本，壓制員工言論的損失要大得多。在前述的快速反應(yīng)小組機(jī)制里面，當(dāng)護(hù)士呼叫了快速反應(yīng)小組，但檢查發(fā)現(xiàn)并無真正的威脅存在時(shí)，醫(yī)院要求一定要禮貌地對(duì)待護(hù)士。他們甚至告訴快速反應(yīng)小組，不要用“虛假警報(bào)”這個(gè)名詞。相反地，專家要與護(hù)士們一道，探討如何從各種較輕的狀況中將真正嚴(yán)重的威脅識(shí)別出來，幫助護(hù)士們提高發(fā)現(xiàn)問題的能力。最后，有效地問題發(fā)現(xiàn)者認(rèn)為努力揭示潛在威脅的過程會(huì)有正面的“溢出效應(yīng)”。例如，上述醫(yī)院發(fā)現(xiàn)，調(diào)查可能的醫(yī)療故障的過程，往往會(huì)帶來降低成本或者提高病人滿意度的機(jī)會(huì)。

也許最為重要的是，領(lǐng)導(dǎo)者必須牢記發(fā)現(xiàn)問題的能力會(huì)隨著時(shí)間而逐步提高。當(dāng)你親自去實(shí)踐本書中所述的方法時(shí)，你從噪音干擾中識(shí)別真正問題信號(hào)的能力將會(huì)逐步增強(qiáng)。一條信息是否意味著一個(gè)嚴(yán)重的問題，你將越來越駕輕就熟地做出判斷。前面的護(hù)士已經(jīng)告訴我們：經(jīng)驗(yàn)是一位偉大的老師。日積月累，她們學(xué)會(huì)了如何更準(zhǔn)確地判斷一位病人的脈搏是否就要停止。不僅如此，當(dāng)快速反應(yīng)小組趕到病床前的時(shí)候，他們能夠更快速地做出診斷?？偠灾S著人們重復(fù)地實(shí)踐，發(fā)現(xiàn)問題的成本會(huì)顯著地降低。