成為一個(gè)有效的問題發(fā)現(xiàn)者

在接下來的章節(jié)里，我們將會(huì)列舉揭示組織中潛在隱患所需要的主要技巧和能力。請(qǐng)記住，問題發(fā)現(xiàn)并非一定發(fā)生在持續(xù)改進(jìn)流程之前，正如學(xué)習(xí)過程并非一條直線。比如，對(duì)一個(gè)堅(jiān)持例行訓(xùn)練的運(yùn)動(dòng)員來講，他并非總是首先發(fā)現(xiàn)問題然后再去嘗試新的技巧，以克服缺陷。有時(shí)，運(yùn)動(dòng)員是在按照原計(jì)劃進(jìn)行例行訓(xùn)練的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)了阻礙他運(yùn)動(dòng)成績(jī)提高的問題?？傊瑔栴}發(fā)現(xiàn)的過程和持續(xù)改進(jìn)是交織在一起的，二者不可偏廢。人們也不應(yīng)該期望從問題發(fā)現(xiàn)到績(jī)效改進(jìn)是一個(gè)直線過程。我們經(jīng)常是在解決舊問題的過程中發(fā)現(xiàn)新問題。

第二章到第八章分別解釋了有效的問題發(fā)現(xiàn)者的七種關(guān)鍵行為。為了發(fā)現(xiàn)那些潛在的、威脅組織的小問題和小事故，你必須采取以下行動(dòng)：

規(guī)避把關(guān)人的影響：不時(shí)地避開信息過濾者，直接去信息的源頭聽聽、看看，獲得第一手的資料，仔細(xì)傾聽那些實(shí)際工作者的說法。要密切關(guān)注公司一線的情況，不能僅僅待在公司的高層聽取匯報(bào)。

做一個(gè)實(shí)地研究者：許多人類學(xué)家在自然的場(chǎng)景中去觀察研究對(duì)象，這稱之為實(shí)地研究。要學(xué)習(xí)人類學(xué)家，不要簡(jiǎn)單地詢問人們他們干得怎樣，不要只依賴問卷調(diào)查和訪談小組，不要簡(jiǎn)單地聽人們?cè)趺凑f，要看看他們是怎么做的——正像一個(gè)人類學(xué)家做的那樣。走出辦公室，拜訪員工、顧客和供應(yīng)商，看看他們是怎樣工作的。有效的問題發(fā)現(xiàn)者尤其善于觀察到那些意料之外的事情，而不是被先入之見所蒙蔽。

尋找模式：反思個(gè)人和集體的認(rèn)知模式，不斷地去完善它。當(dāng)你和組織將眼前的事情與過去的經(jīng)歷做類比時(shí)，注重它的功效。有意識(shí)地去尋找那些能將組織中分散的數(shù)據(jù)結(jié)合在一起的模式。

聯(lián)系起來思考：請(qǐng)注意，在每一個(gè)大規(guī)模的失敗發(fā)生之前，往往有很多小的問題在組織的不同地方發(fā)生著。在組織中鼓勵(lì)信息的分享，建立起整合關(guān)鍵數(shù)據(jù)和知識(shí)的機(jī)制。你將會(huì)在那些一眼看上去沒什么關(guān)系的事情中間，發(fā)現(xiàn)它們之間的聯(lián)系。實(shí)際上，許多小問題有著相同的源頭。

鼓勵(lì)有益的失敗：像泰迪熊制作公司那樣，在你的企業(yè)設(shè)立“紅鉛筆獎(jiǎng)”，鼓勵(lì)人們?yōu)榱藙?chuàng)新去承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，在犯了錯(cuò)誤后仍勇往直前去探索，從而降低組織中人們對(duì)失敗的恐懼。幫助你的員工去理解和區(qū)分不同性質(zhì)的錯(cuò)誤：哪些是可以原諒的，哪些是不可以的。

教會(huì)人們?cè)鯓觾A聽和表達(dá)：就像前文中“機(jī)組資源管理”項(xiàng)目那樣，培訓(xùn)各部門一線員工的溝通技巧，幫助他們以一種有效的方式發(fā)現(xiàn)和討論問題并說明他們的擔(dān)心。首先訓(xùn)練高管們鼓勵(lì)員工暢所欲言，然后訓(xùn)練員工恰當(dāng)?shù)乇磉_(dá)自己的擔(dān)心。

觀看“比賽錄像”：像一個(gè)教練那樣，系統(tǒng)反思組織的行為和績(jī)效，然后反觀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為和績(jī)效。認(rèn)真吸取企業(yè)自身和競(jìng)爭(zhēng)者的教訓(xùn)，了解從而避免那些典型的陷阱。為個(gè)人和團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造實(shí)踐理想行為的機(jī)會(huì)——正如一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員常做的那樣——以提升績(jī)效。