此后，他越干越有奔頭，在1％的效率工程中，他帶領(lǐng)部下繪制了發(fā)泡利用率OEC走勢圖，使發(fā)泡料利用率節(jié)節(jié)上升，為企業(yè)節(jié)約資金高達(dá)34萬元。他管轄的直線發(fā)泡甲班成為企業(yè)第一個發(fā)泡免檢班組。

“是海爾的用人機(jī)制，給了我躍升的天地。”在“賽馬”中獲得益處的任全曉一直在重復(fù)著這句話，這是他對張瑞敏“賽馬不相馬”的由衷贊嘆。

在張瑞敏看來：“伯樂相馬”在封建社會可以，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，“相馬”作為一種人事制度，不規(guī)范，不可靠，這種把命運(yùn)拴在別人身上的機(jī)制，出人才的效率是很低的。由少數(shù)人說了算的選人路子肯定不能夠做到最大限度地選用優(yōu)秀人才，也不可能做到公平。要做到用人的公平、公正、公開，“賽馬”才是真正值得信賴的好制度。它能激發(fā)人的活力，讓人才脫穎而出。

公平競爭，唯才是舉。這是“賽馬”策略的第一個科學(xué)內(nèi)涵。

如果把一個企業(yè)的員工看做一個龐大的馬群，那么，一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對優(yōu)秀馬匹的挑選可以有兩個辦法：　一個是自己做伯樂，站在馬群外邊憑借個人的智慧去發(fā)現(xiàn)；另一個則是為馬匹設(shè)置一個比賽的公平規(guī)則，然后讓所有的馬匹來進(jìn)行比賽，這樣就可以發(fā)現(xiàn)哪些是優(yōu)秀的“千里馬”，而哪些是混在其中的劣馬。張瑞敏自身是伯樂，但是，他不愿意依仗個人的能力一直做伯樂，因?yàn)橐粋€企業(yè)總不能永遠(yuǎn)靠你一個人說了算來發(fā)現(xiàn)人才，即使你能發(fā)現(xiàn)一些“千里馬”，但是，你能發(fā)現(xiàn)所有的“千里馬”嗎？你能保證不遺漏那些暫時(shí)表現(xiàn)平庸，而潛力巨大的未來“千里馬”嗎？

這正如張瑞敏所說： 給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標(biāo)，將比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己的了。所以，通過賽馬給每個人機(jī)會，平等競爭獲得升遷的賽馬用人機(jī)制，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)比古代的伯樂相馬更有利于企業(yè)發(fā)展。

對此，張瑞敏曾經(jīng)把海爾的人才理念歸結(jié)為四點(diǎn)： 一是給人以公平感。亞當(dāng)·斯密說過：“人的不公平不是事實(shí)存在的，而是心理上感覺到的?！焙柾ㄟ^增加透明度，將員工工作與待遇掛鉤，給員工以公平感。二是給人以成就感，尊重員工的成果。三是給員工以發(fā)展空間。領(lǐng)導(dǎo)搭起舞臺，讓員工表演。四是給年輕干部創(chuàng)造依靠“實(shí)力競爭”的機(jī)會。

張瑞敏曾說： 我是老三屆學(xué)生，參加工作是從被領(lǐng)導(dǎo)開始的，深知單憑領(lǐng)導(dǎo)印象、感覺的好惡來提拔干部，往往會弄錯，而且容易挫傷大多數(shù)人的積極性。到自己當(dāng)了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，我就一定要創(chuàng)造一個完全公平競爭的空間，給海爾每一個愿意干事的人才發(fā)揮才干的舞臺。

舞臺創(chuàng)造出來了，并不是讓領(lǐng)導(dǎo)一個人上演獨(dú)角戲，而是需要全體員工在舞臺上一起“賽馬”。為此，張瑞敏讓每一個參與賽馬的人都成為流動者，這就是所謂的“動態(tài)轉(zhuǎn)換”。

在張瑞敏看來，每個人都可以參加預(yù)賽、半決賽、決賽，但進(jìn)入新的領(lǐng)域時(shí)必須重新參加該領(lǐng)域的預(yù)賽。這樣既是一種公平競爭，同時(shí)，也可以保證人才選拔、使用整個機(jī)制的流動性和動態(tài)性。

“上崗靠競爭，在位要受控，屆滿要輪崗，末位要淘汰”，這就是張瑞敏人才選拔管理改革的目的所在。如今，海爾的這種用人理念，已經(jīng)成為海爾前進(jìn)的基本動力。

海爾每年都要招聘大量的大學(xué)生，如何對他們合理使用，成為考驗(yàn)張瑞敏“賽馬不相馬”用人體制的試金石，流動轉(zhuǎn)換制度則在其中大顯威力。

所有的大學(xué)生首先要到生產(chǎn)一線、市場一線等部門鍛煉，時(shí)間通常為一年。在這一年當(dāng)中，不論你是什么名牌大學(xué)畢業(yè)的，所有員工都是試用員工。在試用期滿一年后，由人力中心公布事業(yè)部所需人數(shù)及條件，本人再根據(jù)實(shí)際情況選擇崗位。如果經(jīng)考核合格，就可以正式定崗，并轉(zhuǎn)為合格員工。在合格員工的基礎(chǔ)上，3個月以后，如果這名員工能夠?yàn)槠髽I(yè)作出很大貢獻(xiàn)，被評為標(biāo)兵或者獲得希望獎等，就可以由部門填寫《三工轉(zhuǎn)換建議表》，并交到人力資源管理部門審核。審核合格后，發(fā)給當(dāng)事人轉(zhuǎn)換回音單，通知已轉(zhuǎn)為優(yōu)秀員工，并在當(dāng)月兌現(xiàn)待遇。

從1984年開始，僅僅幾年的時(shí)間，該廠的大學(xué)生中有20％的人已經(jīng)被提拔為中層干部，管理人員平均年齡27歲。今天，只要參觀者去看看那些不拘一格選拔上來的人才，我們便可以看出這一競爭平臺的威力： 通過“賽馬”機(jī)制升遷到集團(tuán)副總裁崗位上的就有3人。海爾的平等競爭機(jī)制和流動轉(zhuǎn)換，真正為想干事、能干事、干好事的人才提供了體現(xiàn)自身價(jià)值的機(jī)遇和舞臺。

《貞觀政要》云：“選眾授能，非才莫舉，天工人代，焉可妄加？至于懿戚元勛，但宜優(yōu)其禮秩?；蚰旮呒半＃蚍e病智昏，既無益于時(shí)宜，當(dāng)置以閑逸。久妨賢路，殊為不可?！?/p>

選拔人才不易，讓人才展示自己的才能更不易。與許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)熱衷于選拔人才、然后隨便尋找一個所謂的合適的位置不同，張瑞敏極力發(fā)現(xiàn)人才，更重視讓每個人才都能實(shí)現(xiàn)能力的最優(yōu)化。這正如《帝范》中所云：“明主之任人，如巧匠之制木，直者以為轅，曲者以為輪；長者以為棟梁，短者以為栱角。無曲直長短，各有所施”。意思是： 明智的君主任用人才，好像能工巧匠選用木料一樣，直的就用它做車轅，曲的就用它做車輪；長的就用它做棟梁，短的就用它做拱角。不管是曲的直的，還是長的短的，都能派上用場。張瑞敏對年輕干部的選拔和任用，就充分驗(yàn)證了他的人才使用哲學(xué)。

在用工制度上，實(shí)行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”的機(jī)制;在干部制度上，海爾對中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發(fā)和管理的要義是：　充分發(fā)揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的競爭壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競爭的動力。這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。

張瑞敏依靠“賽馬而不相馬”的人才選拔、管理模式，成功地激活了海爾集團(tuán)人才的無限潛能，在我們驚嘆他杰出管理才能之后，其實(shí)不難發(fā)現(xiàn)，這種管理模式并非是從國外引進(jìn)、移植過來的“洋玩意”，而是土生土長的“國貨”。中國古代道家哲學(xué)講究以靜制動、陰陽相濟(jì)，張瑞敏把海爾看做一個蘊(yùn)藏?zé)o限神奇和秘密的大海，海洋的動力并非僅僅是外部的力量，而是內(nèi)部海水無限洶涌滾動產(chǎn)生的巨大潛能。

在今天，企業(yè)家們熱衷于向西方管理模式效仿、移植、抄襲的時(shí)代，張瑞敏因?yàn)槭冀K堅(jiān)持從中國古代哲學(xué)文化中汲取智慧，才讓海爾的根系深深地扎根于祖國大地，這是張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)的才能和魅力；同時(shí)，更是中國古老哲學(xué)能夠被運(yùn)用于經(jīng)營管理的合理性佐證。