01風(fēng)口浪尖上的生意人陳曉：認(rèn)真做完今天的事

現(xiàn)任國美電器董事局主席。1996年，創(chuàng)建上海永樂家電；2003年12月，兼并廣州東澤，首開國內(nèi)家電連鎖業(yè)并購先河；2004年底永樂成功引入美國摩根士丹利戰(zhàn)略投資；2005年10月14日，陳曉率永樂在香港成功上市。

正當(dāng)他準(zhǔn)備大展鴻圖之際，國內(nèi)家電零售業(yè)排行第一的國美電器，突然于2006年7月在香港宣布并購永樂家電，這場迄今為止最大的家電連鎖業(yè)并購案耗資52.68億，轟動全國，而在合并正式落下帷幕的第12天，陳曉擔(dān)任國美電器總裁。時至2010年6月28日，國美董事會同意陳曉辭去總裁一職，繼而任國美電器董事局主席。國美，這個在國人眼中再熟悉不過的家電企業(yè)，它的掌舵人是怎樣的一副風(fēng)采，且不說黃光裕事件對國美造成的巨大影響，且看一下黃光裕事件發(fā)生之后，國美的應(yīng)對之策以及堅挺的態(tài)度，就足以讓業(yè)內(nèi)同行佩服不已，而帶領(lǐng)國美走出困境，重現(xiàn)昔日雄風(fēng)的正是陳曉。一個企業(yè)需要的是能夠力挽狂瀾的領(lǐng)袖，而非將企業(yè)引入火海的領(lǐng)袖，陳曉在國美深受黃光裕事件影響的重壓之下，臨危受命，重振國美，這樣的魄力和能力，非一般人所能及。給國美管理層打多少分2009年是必將要寫入國美歷史的一年。在這一年，國美完成了由快速擴(kuò)張到提高單店盈利能力的轉(zhuǎn)變。同時，分步取消“進(jìn)場費(fèi)”完成了中國家電史上最重要的一次創(chuàng)新。從上海到北京、從永樂電器的創(chuàng)始人到國美電器的掌門人，陳曉帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)一起完成了蛻變。

應(yīng)該說，2009年國美取得了一個突飛猛進(jìn)的發(fā)展。一年前，國美還處在一個危難時期，陳曉“臨危授命”出任了國美的董事局主席，當(dāng)時的國美真的像一個需要媽媽來安慰和鼓勵的孩子，陳曉接下了這個“媽媽”的重?fù)?dān)，帶領(lǐng)國美重生。陳曉是這樣回顧當(dāng)時境況的：

確實(shí)，當(dāng)時的情況對國美來講震動很大，需要有一個人代表這個企業(yè)能夠站出來承擔(dān)這個責(zé)任，同時也需要有一個團(tuán)隊(duì)來支撐國美的整個運(yùn)行，給員工信心。在這個過程里面，實(shí)際上國美的管理架構(gòu)在這一點(diǎn)還是很支持的。在發(fā)生事件以后，整個國美的體系并沒有亂，在運(yùn)作上也沒有亂。

當(dāng)然，可能在觀念、在思想上有一些震動。我迅速地調(diào)整了管理機(jī)構(gòu)，當(dāng)然，不光是我，是以我為代表的整個管理團(tuán)隊(duì)迅速地站了出來，在決策崗位上做了一個補(bǔ)位。

現(xiàn)在回過頭來看這個事件的發(fā)生和發(fā)展，我感覺首先是國美這樣一個體系，本身有這種自身內(nèi)在的機(jī)制，產(chǎn)生了這樣的團(tuán)隊(duì)。我也責(zé)無旁貸地承擔(dān)了這個責(zé)任，帶領(lǐng)這支團(tuán)隊(duì)，走過了一段比較艱難的歷程。同時，經(jīng)過這個過程我也堅信，國美這樣一個體系建設(shè)的完整性和健康性，它可以面對任何外部的挑戰(zhàn)，自我形成一個機(jī)制，來應(yīng)對這個挑戰(zhàn)。我想這個是很多企業(yè)都很難做到的，但是我們國美做到了。

同時我們也反思，如何讓企業(yè)的利益和團(tuán)隊(duì)、員工、股東、社會形成一種和諧的利益關(guān)系。我們在那個時候就提出了要形成一個所謂的“三個共同體”：利益共同體、命運(yùn)共同體、事業(yè)共同體。因?yàn)槲覀儓F(tuán)隊(duì)大部分成員和這個企業(yè)已經(jīng)有深厚的感情，有十年服務(wù)期的，有五年服務(wù)期的，很多人和企業(yè)都有非常深厚的感情。

包括我們的外部資源，像我們的供應(yīng)商體系、銀行、各個服務(wù)商，他們和國美也有深厚的感情，我們是在這十年中共同成長起來的，形成了這樣一個商業(yè)伙伴的關(guān)系。所以我們把這樣一個定位確定清楚以后，把這“三個共同體”的體系建立以后，國美就很自然地能夠度過這個危機(jī)了。加上它本身的這種機(jī)制，可以產(chǎn)生這種“補(bǔ)位”機(jī)制，或者說這種管理架構(gòu)的持續(xù)穩(wěn)定。這一點(diǎn)我們感覺到，在國美首先是企業(yè)本身的一種機(jī)制的存在，這是一種幸運(yùn)，同時這樣一個團(tuán)隊(duì)能夠在這個過程里面完全統(tǒng)一思想，面對一些復(fù)雜的情況做出迅速的判斷，帶領(lǐng)員工走出這樣一個階段，我想在這里，首先還是要感謝我們整個團(tuán)隊(duì)，為國美在2009年中度過這一段所做出的貢獻(xiàn)。2009年1月16日就任國美董事局主席，到2010年，已經(jīng)整整一年了。這一年對于國美是非常重要的。在這一年當(dāng)中，風(fēng)波或焦心的事情肯定不少，最讓陳曉擔(dān)心，或者說給他印象最深刻的一件事是什么呢？陳曉：對國美來講，過去的2009年確實(shí)是它發(fā)展史上比較重要的一年。首先是金融風(fēng)暴對整個中國經(jīng)濟(jì)的影響，包括對我們家電零售行業(yè)的影響是很深刻的。對國美來講，這一年可能還有另外一些含義：包括國美在2008年年底黃光裕先生的事件對公司的一些影響也是相當(dāng)巨大的。對國美來講，2009年確實(shí)是值得我們懷念的一年。

首先，我們從行業(yè)的發(fā)展軌跡去分析，實(shí)際上長期的一個高速發(fā)展，背后就隱藏了一個需要調(diào)整的過程。家電行業(yè)已經(jīng)保持了十年的高速增長。我所說的幾大巨頭的形成，包括“跑馬圈地”使得這個行業(yè)通過充分的整合，形成了以國美為代表的，包括蘇寧這樣一些巨頭。

對我們來講，我們身處在這個行業(yè)之中，也知道這十多年來，整個行業(yè)的高速發(fā)展留下的隱患是什么。從金融風(fēng)暴中，我們更清楚地看到了市場需求的成長是有限的，而我們這些企業(yè)的主要網(wǎng)絡(luò)、布局，多集中在一、二線城市。從網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的長遠(yuǎn)來看，未來我們要在三、四級市場形成一個合理的網(wǎng)絡(luò)分布和覆蓋。

從國美的發(fā)展來看，面對未來，國美已經(jīng)很堅決地選擇了這樣一個商業(yè)模式，即通過商品采購、銷售這樣一個商品差價的收益來支撐國美未來的發(fā)展?；谶@個理念的支持，我們對供應(yīng)商的這些所謂的收費(fèi)，就做了大的調(diào)整。很多商品以外的費(fèi)用我們盡可能地取消掉，把它全部歸納到商品的進(jìn)價和銷售價這兩個環(huán)節(jié)之中。

這樣做一方面我們和供應(yīng)商的交流就簡單了，交流的過程之中矛盾也少了，效率提高了。這個轉(zhuǎn)變雖然是國美的一個變化，但我相信這個變化一定會影響到整個行業(yè)，甚至影響整個商品零售行業(yè)。

對國美來講，2009年是一個開端，這個開端就是我們做了一個很好的嘗試和探索，也得到了各方面的支持和理解。我相信，這部分變化在2010年還會更大地展現(xiàn)。實(shí)際上，2009年這一年過去的時候，無形之中已經(jīng)打過分了，這個團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該可以打滿分。因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)都在問我這樣一件事：我們的企業(yè)假如發(fā)生這樣的問題，最后能不能健康地生存下來？或者說能不能進(jìn)一步發(fā)展？但是國美2009年交的這份答案，實(shí)際上已經(jīng)給了一個很好的佐證：我們不但度過了這一段時期，實(shí)際上我們還調(diào)整了一些戰(zhàn)略上存在的失誤，使得國美步入了一個更加健康的“快車道?！?/p>

國美的生意機(jī)會在哪里國美去年最大的舉動之一，是提出要關(guān)閉一些效率低下的門店，提高單店的盈利能力，這樣的一個戰(zhàn)略是基于什么考慮？陳曉：這些效率低下的門店，實(shí)際上在整個網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張的初期，在形成行業(yè)整合的過程里面，它是合理的，是必須的。但是過了這個階段以后，它就必然面臨一個調(diào)整和優(yōu)化。很多企業(yè)不敢做這件事情，那說明它本身就底氣不夠。而對國美來講，它完全有底氣率先對這些不合理的網(wǎng)絡(luò)布局進(jìn)行調(diào)整。而且這個調(diào)整的結(jié)果在2009年也得到了證明。

2009年我們整個國美體系關(guān)閉了300多家門店，這個數(shù)字是很巨大的。實(shí)際上，我們整個銷售規(guī)模并沒有因?yàn)殚T店數(shù)量減少接近20%而受到重大影響。我們的銷售在2009年，面臨金融風(fēng)暴沖擊，整個銷售規(guī)模還是有了很大改善的。