8月15日  “贏”與“盈”

戰(zhàn)略目標(biāo)，我們追求“贏”；運(yùn)營目標(biāo)，我們追求“盈”。可持續(xù)的“盈”，就能夠轉(zhuǎn)換成戰(zhàn)略的“贏”。戰(zhàn)略上的“贏”，我們注重投資管理，所追求的目標(biāo)是投資回報(bào)，因此在寒冷的天氣中，投資管理的重點(diǎn)就是要減少投入。運(yùn)營的“盈”，就是效率、效益。我們既不可以在投資管理上把很多現(xiàn)金變成固定資產(chǎn)，也不能在運(yùn)營管理上把很多現(xiàn)金變成存貨。

——摘自2008年10月24日金志國在青啤第三季度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會上的講話

背景分析

“做強(qiáng)做大”戰(zhàn)略提出后，青啤在外部并購方面運(yùn)用參股、資產(chǎn)置換、股權(quán)置換等多種方式，不再像以往那樣謀求“絕對控股”，而是滿足于“相對控股”。事實(shí)上，青啤的每個(gè)項(xiàng)目在實(shí)際運(yùn)作中都要求股權(quán)多元化，至于控制力，保持相對的控制力即可，關(guān)鍵要掌握經(jīng)營支配權(quán)。青啤的做事理念是這樣的：凡是能夠支配的資源才是青啤的，不求擁有但求支配。對于青啤來說，“盈”與“贏”同樣重要，對外投資講求技巧和方法，以可控性的“贏”為前提和原則。

金融危機(jī)來臨，企業(yè)的運(yùn)營能力、風(fēng)險(xiǎn)控制能力面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。面對經(jīng)濟(jì)寒冬，金志國給出了這樣堅(jiān)定的回答：“我們的原則是不減人、不減薪。這既是青啤應(yīng)該履行的社會責(zé)任，更是企業(yè)未來成長的基石。只有企業(yè)與員工共患難，善待員工，才能通過更加完善的工作機(jī)制和激勵(lì)方式，充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，攜手度過寒冬?！?/p>

金志國認(rèn)為，企業(yè)只有具備更強(qiáng)的能力，才能擔(dān)負(fù)更大的責(zé)任。因此，不減人、不減薪只是青啤應(yīng)做的“小事情”，更重要的是，青啤必須看大勢、抓關(guān)鍵，從體系入手，強(qiáng)健自身的體魄，使企業(yè)擁有更強(qiáng)大的系統(tǒng)競爭力。

行動(dòng)指南

盈，是戰(zhàn)術(shù)手段；贏，才是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。

8月19日  1＞100的結(jié)構(gòu)調(diào)整不等式

100顆1克拉的鉆石不稀罕，但是如果是一顆100克拉的鉆石，就會成為“巨鉆”，價(jià)值劇增。這就是“1>100”效應(yīng)?！?”代表專一、專注、專業(yè)和質(zhì)量，需要進(jìn)行組織內(nèi)部調(diào)整結(jié)構(gòu)，才能保證這種效果的實(shí)現(xiàn)。

——摘自2009年10月18日金志國在青啤內(nèi)部所作“系統(tǒng)力”主題演講

背景分析

金志國說：“如果把青啤的50多家工廠看做50多顆小鉆石，那么，我們從1996年到現(xiàn)在，經(jīng)歷了‘做大做強(qiáng)’和‘做強(qiáng)做大’兩大過程。具體來說，第一個(gè)階段是把1家工廠變成50多家工廠，第二個(gè)就是再把50多家工廠變成1家工廠，類似于把碎鉆打造成巨鉆?！?/p>

為了把青啤整合成“一家工廠”，2007年年底青啤開始了新一輪的組織變革，將由7家區(qū)域營銷公司、3家子公司和50多家工廠組成的層級組織結(jié)構(gòu)，精簡成戰(zhàn)略投資、制造和營銷三大中心，將原有的7條小價(jià)值鏈變成了1條大價(jià)值鏈。公司組織變成矩陣型結(jié)構(gòu)，三大中心成為全國整體一致、協(xié)同作戰(zhàn)的大價(jià)值鏈，改變了此前全國各地營銷公司小價(jià)值鏈單兵作戰(zhàn)的格局。

同時(shí)，青啤在50多家工廠實(shí)施“口味一致性”工程。從組織到口味一體化整合的調(diào)整必將對青啤未來的發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。