青啤早年的發(fā)展模式是“低成本擴張，做大做強”，單一的數(shù)量級要求讓青啤在后期整合過程中吃了不少苦頭。如果不改變這種單一的增長方式，青啤的發(fā)展很難穩(wěn)健，很難實現(xiàn)質(zhì)量與內(nèi)涵的提升。后期，青啤踐行整合與擴張并舉，在思路上把低成本擴張?zhí)岣叩脚c自我滾動發(fā)展同等重要的地位，從而在做強做專的基礎(chǔ)上實現(xiàn)快速做大。

行動指南

從追求規(guī)模優(yōu)勢向打造競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)變，規(guī)模與競爭力辯證統(tǒng)一，是企業(yè)理性的升級之路。

8月10日  江輪入海

青啤江輪入海第一步的規(guī)劃就是，打造我們的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，建立匹配的數(shù)據(jù)分析和運行機制，換句話說，江輪入海，需要解決船體從江輪到海輪的升級、導(dǎo)航能力和駕馭能力的提升。通過江輪入海的轉(zhuǎn)型，我們的組織、人員、文化、品牌、資源等結(jié)構(gòu)得到了實質(zhì)的改變，增強實力的江輪為順利入海作好準備。

——摘自金志國著作《一杯滄海：我與青島啤酒》

背景分析

計劃經(jīng)濟時代的青啤，暢銷全國、供不應(yīng)求，如此背景下，根本不可能也沒有必要擁有自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。在金志國看來，1996年以前，青啤只是全國最大的啤酒生產(chǎn)車間而已，“那時候青啤沒有自己的銷售公司，一把手用一支筆就可以把啤酒全部銷售出去，因此在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型期，作為較晚進入市場競爭的企業(yè)，青啤也吃盡了苦頭?！苯鹬緡貞浀?。

接任青啤總裁之時，金志國將多品牌的青啤比喻成一艘由幾十支舢板集結(jié)而成的“江輪”。“之所以稱之為江輪，是因為那時青啤身上計劃經(jīng)濟的影子猶在，還不完全具備全球市場競爭的基本能力”。金志國深知，江水并不平靜，暗流涌動，江流匯成海的自然規(guī)律讓他很是清楚“青啤”號的下一站必是順勢而為，盡快進入國際領(lǐng)域的商海。對江輪的改造迫在眉睫，但是，江輪入海該從哪里起航？

“市場經(jīng)濟的大潮沖擊青啤的時候，我們依然沒有自己可以控制的網(wǎng)絡(luò)。所以我們拿出建工廠的資本來建市場，建我們自己的網(wǎng)絡(luò)?！苯鹬緡f。伴隨著“高起點發(fā)展、低成本擴張”的“大名牌戰(zhàn)略”的推進，青啤開始有意識地在全國鋪設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)。在青島當?shù)厣a(chǎn)的青啤主品牌，在全國50多個點形成的蜘蛛式網(wǎng)絡(luò)，形成了青啤主品牌銷售的廣域網(wǎng)。當年，青啤在全國17個省市收購、兼并、新建的生產(chǎn)基地，形成了青啤系列產(chǎn)品在基地市場的區(qū)域網(wǎng)。至2002年，青啤已經(jīng)在全國形成了主品牌、系列品牌，廣域網(wǎng)、區(qū)域網(wǎng)相結(jié)合的復(fù)式網(wǎng)絡(luò)。

青啤正在從計劃經(jīng)濟這條“江”駛?cè)雵H市場這片“汪洋大?！薄?/p>

行動指南

在不同的發(fā)展階段，一定要采用不同的發(fā)展戰(zhàn)略，要與時俱進。如果要繼續(xù)生存下去，就必須變化。等意識到企業(yè)不得不變化時，往往已經(jīng)為時太晚。