8月4日  “麻袋”和“土豆”

我們過去收購企業(yè)，把青啤當(dāng)一個“麻袋”，收購一家企業(yè)就裝到里面，然后告訴大家：你看青啤多大，一“麻袋”了。實際上只不過是收購企業(yè)在“麻袋”里和“麻袋”外的區(qū)別。如果麻袋里的“土豆”不能“整合”成一個“土豆”的話，這種擴張是沒有任何意義的。企業(yè)必須用自己的文化，用自己的管理體系，真正整合出規(guī)模效應(yīng)，這才叫擴張。

——摘自2009年10月18日金志國在青啤內(nèi)部所作“系統(tǒng)力”主題演講

背景分析

經(jīng)過前幾年的快速并購后，青啤格外強調(diào)“先市場、后工廠”的新發(fā)展理念。青啤旗下每家地方企業(yè)都擁有自己的品牌，致使到2004年，青啤使用著100多個品牌，品牌的整合與壓縮就顯得格外突出和迫切。

2005年1月，筆者曾與金志國在北京就品牌整合話題進行過深入交流。當(dāng)時，金志國的個人觀點是：“品牌在整合上要高度聚焦。青啤這些年來并購了近50家企業(yè)，每家企業(yè)都有一個乃至多個品牌，總數(shù)加起來超過100個，非常不利于品牌推廣?！?/p>

綜觀全球著名國際啤酒制造商，品牌最多不過四五個，有的甚至是單一品牌，集中資源是品牌價值快速積累和放大的保證。金志國計劃未來數(shù)年將100多個品牌整合至10個以下，把“青島啤酒”等中高檔品牌打造成一支主力軍，最終形成主品牌、副品牌和子品牌的“金字塔”形品牌結(jié)構(gòu)。

在此背景下，金志國倡導(dǎo)的品牌健身運動顯露成效。僅以2009年為例，青啤的“土豆”得以大量“壓縮”，品牌整合的市場效應(yīng)迅速顯現(xiàn)，實現(xiàn)了“1+3”的品牌戰(zhàn)略，前四大品牌銷量占到總銷量的94%。

行動指南

以品牌整合帶動市場整合，以市場整合促進效率提升，繼而強化協(xié)同效應(yīng)。

8月9日  從“做大做強”到“做強做大”

青啤要提高的是抗擊打能力。從“做大做強”轉(zhuǎn)化為“做強做大”，對青啤來說是節(jié)奏的把握問題，無對錯之分。我不能長時間眼看著內(nèi)部的資源和外部的環(huán)境失衡。而必須要尋求一種平衡，這種平衡建立在一個新的平臺上。

——摘自2005年1月金志國接受張翼采訪的談話

背景分析

做大與做強，規(guī)模與能力是辯證統(tǒng)一的。做強是前提，做大則是次要的，企業(yè)的發(fā)展，應(yīng)該建立在理性而科學(xué)的基礎(chǔ)之上。

世界前十大啤酒商，對于青啤來說是個標志性平臺，但決不是一切。之所以提出進軍世界前十大啤酒商的目標，為的是通過此種目標導(dǎo)向、目標管理長效激勵青啤人，充分量化實際工作。青啤的追求不在于企業(yè)規(guī)模有多大、利潤有多高，而在于企業(yè)的真正價值。青啤的全方位提升在乎質(zhì)量而非數(shù)量，做實、做優(yōu)、做強、做大、做久，增強核心競爭能力，這是金志國們的理想。為此，青啤的工作重心主要集中于：調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、改進增長方式、提升技術(shù)含量。