一年之后，倉庫的管理成本居然是35萬元，看到這個觸目驚心的數(shù)字，董事會認(rèn)為太浪費了，于是讓他們一周內(nèi)必須想辦法解決成本問題。于是，一周之后，看門人被解雇了。

在企業(yè)管理過程中，企業(yè)機構(gòu)臃腫，層次重疊，人浮于事，效率低下不是個別的。機構(gòu)設(shè)置多，管理人員多，辦事環(huán)節(jié)多，員工婆婆多，文件廢紙多的多多企業(yè)，并不乏見。毋庸置疑，這樣的企業(yè)是不會有競爭力的，競爭失敗的結(jié)局不是浪費了"每年費用35萬"，而可能是被市場淘汰出局，破產(chǎn)倒閉。而企業(yè)要提高效益，就必須"瘦身"，削減不必要的管理人員，最終達(dá)到削減工作時間和工作成本的目的。所以說，只有縮減不必要的管理人員才能減少工作時間和工作成本，而唯有精簡才能達(dá)到這一目的。

那么，企業(yè)該如何精兵簡政呢？湯姆·彼德茲在其寫的一本書中提到了"五人規(guī)則"：指的是營業(yè)額在10億美元的企業(yè)配備5名管理人員就足夠了。對此，他舉了蘇黎世的國際電氣工程（ABB）公司的例子加以說明。

ABB公司是具有世界水準(zhǔn)的重型機電設(shè)備企業(yè)，主要生產(chǎn)發(fā)電機、機車以及防公害設(shè)備，年銷售額為300億美元。1988年瑞典的阿塞亞公司和瑞士的布朗·保彼公司合并時，ABB的總裁帕西·巴奈彼科決定將總部原有的1000多人縮減到150人，而且他們幾乎都是負(fù)責(zé)生產(chǎn)一線的管理人員。對于那些通常由總部擔(dān)負(fù)的職能，如財務(wù)、人事、戰(zhàn)略規(guī)劃等都下放給基層，由分布在不同國家和地區(qū)的業(yè)務(wù)部門自行完成。

該公司還有一個引人注目的地方，就是它擁有5000個"利潤中心"，每個中心平均有50名員工。各中心分別擁有各自的損益計算表、資產(chǎn)負(fù)債平衡表，與客戶保持直接的業(yè)務(wù)聯(lián)系。這種利潤中心的最大優(yōu)勢是具有獨立性，它可以擺脫各種制約，最大限度地接近市場，為客戶提供全面、滿意的服務(wù)，是一種最能代表顧客需要的企業(yè)組織形式。能夠與市場保持最緊密的業(yè)務(wù)運營可以說是精干的總部的最大優(yōu)勢。此外，它還有很多優(yōu)點，如決策迅速、便于內(nèi)部交流，以及對經(jīng)營資源的分配較為高效。

建立精干的總部還有利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識。大幅度放寬權(quán)限后，促進(jìn)了員工創(chuàng)新素質(zhì)和能力的提高，打破了過去那種逐級晉升的垂直移動，取而代之的是以水平調(diào)動的方式來磨練員工的創(chuàng)新精神。

這樣，ABB公司作為一家大型企業(yè)就更能適應(yīng)未來世界市場的變化。美國通用汽車公司總裁約翰·史密斯正是學(xué)習(xí)了類似ABB公司精兵簡政的策略，改變了以往的做法，才使通用汽車在歐洲的事業(yè)取得成功。

在當(dāng)今的市場競爭中，管理者要想使企業(yè)更有效率、更有活力，就必須先給你的組織"瘦身"。一個企業(yè)要想長久地生存下去，就必須保持自己長久的競爭力。企業(yè)競爭力的來源在于用最小的工作成本換取最高效的工作效率，這就要求企業(yè)必須要做到用最少的人做最多的事。只有機構(gòu)精簡，人員精干，企業(yè)才能保持永久的活力，才能避免臃腫的機構(gòu)所帶來的效率低下，才能在激烈的競爭中獨領(lǐng)風(fēng)騷，遙遙領(lǐng)先。6?形態(tài)分析思維法--排列組合出想要的