美國有史以來最為出類拔萃的智囊團，卻制訂了一個荒唐而又糟糕的計劃，最后導致了慘重的失敗。很有可能三個諸葛亮還頂不上一個臭皮匠。

尷尬的肯尼迪

1961年4月18日，就職不滿三個月的美國總統(tǒng)肯尼迪度過了一生中最難熬的一天。就在17日凌晨，一支由古巴流亡分子組成的雇傭軍在美國?？哲姷闹г峦灰u古巴，登陸豬灣，孰料遭到了迎頭痛擊，古巴軍隊迅速控制了局勢并轉守為攻。由于沒有完備的撤退計劃，入侵者被分割、包圍、全殲。經(jīng)過72小時的戰(zhàn)斗，美國雇傭軍被擊斃114人，俘虜1 113人。這就是震驚世界的豬灣事件。

在批準這次行動之前，肯尼迪的智囊團事先告訴他，這次入侵經(jīng)過了精心周密的策劃，萬無一失，一定可以把那個討厭的卡斯特羅趕下臺。然而，軍方后來檢討這件事時，發(fā)覺整個計劃在軍事上是很勉強的：突擊隊人數(shù)太少，空軍飛行員太少，替換疲勞的領導者的副指揮人員太少，補充戰(zhàn)斗傷亡人員的后備兵太少，而遇到的意料不到的障礙則太多。那些頑強作戰(zhàn)的雇傭軍最后居然因為缺乏彈藥而束手就擒，在他們身后原本有一條貨輪載有足夠十天之用的彈藥補給、通訊設備、食品、藥品，卻在登陸當天清晨就被卡斯特羅的小小的空軍部隊擊沉于近海。這就足以看出這個入侵計劃有多么大的漏洞。

智囊團還告訴他，這看起來只會是一次古巴流亡者的起義，絕不會讓美國卷入此事?？墒秦i灣事件發(fā)生的第二天，蘇聯(lián)立即作出反應，要求美國停止對古巴的侵略，并聲稱將幫助古巴反擊侵略。美國政府被迫聲稱，美國沒有支持推翻卡斯特羅的行動。肯尼迪總統(tǒng)不得不在美國大眾面前公開承認豬灣事件是一件絕不能再發(fā)生的錯誤，然后聲稱對該事件負全責。這起事件讓美國政府大為難堪，成為世界媒體嘲諷的對象。

一群聰明人做傻事

當時肯尼迪的總統(tǒng)班底被認為是美國有史以來最為出類拔萃的，然而他們卻制訂了一樁荒唐而又糟糕的計劃，最后導致了慘重的失敗。為什么會這樣？美國著名心理學家歐文·賈尼斯給出的答案是：他們掉進了“群體迷思”的陷阱。

群體迷思是指群體在決策過程中為了追求高度一致，忽視并抵制少數(shù)人的觀點，從而達成錯誤決策的現(xiàn)象。一般人認為集體決策能夠集思廣益，然而多數(shù)情況中，當人們聚在一起時卻并不能自如地發(fā)表自己的見解，而傾向于人云亦云。

有些領導者為了打造富有戰(zhàn)斗力的團隊，在潛意識里總是期望自己能一諾百應、令行禁止。大家意見一致被看做是團隊有凝聚力、領導有魄力的表現(xiàn)，持不同意見者迫于形勢不敢發(fā)出自己的聲音。

有些內聚力極強的團隊則可能產(chǎn)生群體幻覺，高估自己團隊的思維能力和判斷能力，認為自己群體既定的方案會獲勝。意見的過分一致往往淹沒了真實的、有價值的反對意見，當他們對于議題有疑慮時總是保持沉默，忽視自己心中所產(chǎn)生的疑慮，認為自己沒有權力去質疑多數(shù)人的決定或智能。

他們常常過分自信和盲目樂觀，忽視潛在的危險及警告，一旦作出決策，更多的是將時間花在如何將決策合理化，而不是對它們重新審視和評價；他們傾向于認為任何反對他們的人或者群體都是邪惡和難以溝通協(xié)調的，故此不屑與之爭論。

在豬灣事件的決策中，肯尼迪的智囊團就有相似的“集體幻覺”現(xiàn)象：重要的情報資料被忽視，有價值的不同意見被壓制，而一些錯誤的偏見卻被一再強調，這都導致集體作出錯誤決策?？夏岬系囊粋€顧問后來回憶道：“我們的會議在奇妙的、偽裝一致的氣氛中進行。假如有一個高級顧問反對這項冒險，我相信肯尼迪總統(tǒng)也許會取消它。但是，沒有一個人反對它——在豬灣事件以后的幾個月，我痛苦地責備自己在內閣會議室中那些關鍵性的討論中保持沉默?！?/p>

美國政治史上許多錯誤的決策都是緣于決策前總統(tǒng)內閣核心成員的群體迷思，比如珍珠港事件、朝鮮戰(zhàn)爭和越南戰(zhàn)爭。

虛假的共識

很多時候，即使沒有一個特別強有力的權威，一個集體也有可能作出所有成員都不想要的決策。美國心理學家哈維向人們講起過他的一次生活經(jīng)歷：

在得克薩斯州科爾曼城7月的一個下午，天氣燥熱，高溫40度。但這個下午還是可以忍受的，后廊上有風扇送風，喝著冰涼的檸檬水，用多米諾骨牌作為消遣，我的岳父突然說：“我們去阿比勒尼吃晚飯吧?！?/p>

我想：“去阿比勒尼？53英里啊。冒著沙塵暴和酷熱？同時開著沒有空調的1958年別克車？”但我的妻子附和說：“聽上去是個好主意，我想去。你呢。杰里？”顯然我的意見和他們不合拍，但我應道：“我沒問題。”我又補充一句：“我只希望你媽媽樂意去。”“當然我想去，”我岳母說，“我好長時間沒去過阿比勒尼了。”

于是，我們上車前往阿比勒尼。天氣酷熱難當，我們身上裹滿了塵土和汗，餐廳的食物平庸無奇。大約4個小時，往返共106英里后，我們回到了科爾曼，又熱又累。我們在風扇前坐了好長時間，沉默不語。后來，為了打破沉默，我開口說：“這次旅行挺棒的，是吧？”

沒有人答話。我的岳母有些生氣地說：“說實話，我不覺得好在哪兒，我寧愿待在這兒。我是因為你們三個人都特想去才去的。如果你們不逼著我去的話，我才不會去呢?！蔽译y以置信：“你說你們是什么意思？我和‘你們’可不是一伙的。我壓根兒不想去。我只是想滿足你們幾個的要求。你們才是罪魁禍首?！?/p>

我的妻子大為震驚：“別這么說我。是你和爸爸媽媽想去。我是想有禮貌些，好讓你們高興。如果在這么一個大熱天還想出去，我真是瘋了。”她爸爸大叫：“天哪！我從來沒想去阿比勒尼。我只是覺得你們可能煩了悶了，我想確定你們是不是想去。其實我更想多玩一局多米諾，然后吃冰箱里剩下的食物就行。”

在互相指責之后，我們又歸于沉默。我們四個都是相當理智的人，卻在大漠里灼熱的天氣中冒著沙塵暴違心地跑了106英里，只是為了在阿比勒尼一家蹩腳餐廳吃蹩腳食物。整件事情太荒謬了。

這個故事被哈維總結為“阿比勒尼悖論”，相信很多人都遇到過。在討論中，某位成員試探性地提出了自己的看法，其余成員雖然覺得不妥，但環(huán)顧四周，發(fā)現(xiàn)無人提出反對意見，于是最初的提議就成為了最后的決議。眾人心中雖然各自叫苦，但也不敢冒天下之大不韙而公開反對。直到計劃開始實施，團隊已經(jīng)開始為錯誤的決策付出代價，成員才忍不住提出自己的真實想法，但為時已晚，錯誤已經(jīng)鑄成。

怎樣走出迷思

那么怎么才能走出“群體迷思”的陷阱呢？賈尼斯認為，首先，領導人應該努力做到公正，并培養(yǎng)一種公開咨詢和討論的氣氛，使大家能夠暢所欲言，充分發(fā)表自己的意見。其次，集體也不能過于團結，必須制造出合理的沖突。假如沖突是發(fā)生在一種彼此融洽的氣氛中，最后就能作出優(yōu)秀的決策。再次，應請“局外的專家們”對群體成員提出挑戰(zhàn)，對最后的決定方案進行評價或提出看法，以期給群體帶來新的思路。最后，在達到共同的意見之后，應該安排一個“第二次機會”的會議，使得群體成員能夠將縈繞在心頭的困惑和保留意見表達出來。

在豬灣事件發(fā)生后不久，蘇聯(lián)領導人赫魯曉夫認為肯尼迪不過是個花花公子而已，便大著膽子把導彈運進古巴，制造了“古巴導彈危機”。這次肯尼迪的智囊團吸取了教訓，他們作出的第一反應是立即采取軍事對抗，可是隨后仔細地考慮了應該采用的軍事措施的形式，最終轉而決定實施海上封鎖，終于成功地化解了這次危機。

三個臭皮匠未必頂?shù)蒙弦粋€諸葛亮，很有可能三個諸葛亮還頂不上一個臭皮匠。集體決策常常影響巨大，更應該慎之又慎。