創(chuàng)新面臨的困境

公司的創(chuàng)新能力受制于兩個(gè)因素：第一，為保持和增加利潤(rùn)，企業(yè)對(duì)創(chuàng)新的需求越來(lái)越迫切；第二，由企業(yè)內(nèi)部實(shí)施的創(chuàng)新努力的投入產(chǎn)出比不斷下降。這兩個(gè)因素集合在一起，使大公司的創(chuàng)新工作面臨著困境。

創(chuàng)新中的“紅皇后”效應(yīng)

艾麗斯氣喘吁吁地說(shuō)：“唉，在我們國(guó)家，如果你跑得很快，跑得很久，肯定早就跑出這塊地方了，哪會(huì)像這樣原地踏步?！被屎笳f(shuō)：“你們那是一個(gè)慢節(jié)拍的國(guó)家！到了這里，如果你還是像原來(lái)的速度那樣跑，你就只能呆在一個(gè)地方。如果你想去別的地方，你必須跑得至少比原來(lái)快一倍！”1

盡管企業(yè)內(nèi)部擁有許多研究人員，他們不知疲倦地日夜研究創(chuàng)新項(xiàng)目，但是依然難以用創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)持續(xù)的增長(zhǎng)。企業(yè)面臨的問(wèn)題是，研發(fā)成本日復(fù)一日地增長(zhǎng)，投入產(chǎn)出卻越來(lái)越下降。即使為公司內(nèi)部的研發(fā)活動(dòng)注入更多的資金，企業(yè)也難以收到預(yù)期的效果。例如，卡夫食品公司每年投資近4億美元，組織2100多名員工開(kāi)展研發(fā)工作。盡管如此，公司的研發(fā)工作所能發(fā)揮的作用卻越來(lái)越小。這種情況在科技領(lǐng)域和消費(fèi)品生產(chǎn)領(lǐng)域普遍存在。

還值得一提的是，各種行業(yè)的產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短。例如，在汽車制造行業(yè)，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)期過(guò)去通常為48個(gè)月，新款汽車的生命周期則長(zhǎng)達(dá)6年?？墒乾F(xiàn)在，從概念形成到投入生產(chǎn)的時(shí)間減少到24個(gè)月，有些行業(yè)領(lǐng)頭羊（例如豐田汽車）新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期僅為12個(gè)月。在消費(fèi)電子市場(chǎng)（比如手機(jī)、數(shù)碼播放器等），產(chǎn)品生命周期往往只有幾個(gè)星期。

全球化加速了這一進(jìn)程，因?yàn)槿蚴袌?chǎng)培養(yǎng)了全球競(jìng)爭(zhēng)者。像韓國(guó)的三星公司（生產(chǎn)手機(jī)和電視機(jī)），泰國(guó)的塔塔公司（生產(chǎn)汽車），中國(guó)的聯(lián)想（生產(chǎn)電腦）等都下大力氣推出創(chuàng)新產(chǎn)品，但是他們的成本卻很低廉。這就使得許多產(chǎn)品都加速了商品化的進(jìn)程。

迅速縮短的產(chǎn)品生命周期、內(nèi)部創(chuàng)新投入產(chǎn)出率的降低，再加上來(lái)自全球的競(jìng)爭(zhēng)，這些因素使得創(chuàng)新領(lǐng)域出現(xiàn)了“紅皇后效應(yīng)”，那就是公司為了保持市場(chǎng)地位，不得不投入越來(lái)越多的資本。

著名企業(yè)家戴夫·貝萊斯曾經(jīng)進(jìn)行過(guò)一個(gè)簡(jiǎn)單的模擬，說(shuō)明產(chǎn)品生命周期縮短對(duì)公司增長(zhǎng)的臨界效應(yīng)。假設(shè)一家公司每年盈利5億美元，從戴夫·貝萊斯的模擬中可以看出：如果行業(yè)發(fā)展速度每年提升10%，公司每年推出的新產(chǎn)品必須增加50%才能保證公司收益的持續(xù)增長(zhǎng)，在未來(lái)10年中每年盈利5億美元。這項(xiàng)模擬還沒(méi)有把創(chuàng)新投入產(chǎn)出比的降低和新產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)增加的負(fù)面影響考慮在內(nèi)。而這兩種影響在許多行業(yè)都明顯存在。因此，僅僅是一個(gè)不利因素（即產(chǎn)品生命周期的縮短）就對(duì)公司的創(chuàng)新能力形成了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。最重要的是，如果公司希望年增長(zhǎng)幅度保持在4－5%（這只是一種十分溫和的增長(zhǎng)幅度），那么公司面臨的創(chuàng)新挑戰(zhàn)簡(jiǎn)直就是難以應(yīng)對(duì)的。