公司內(nèi)部創(chuàng)新的局限性

使公司內(nèi)部創(chuàng)新受到局限不僅僅是“紅皇后效應(yīng)”。許多公司還患有全球視野的“弱視癥”，尤其是在公司暫時實施了“成功”創(chuàng)新和成長戰(zhàn)略以后，更是如此。

戴爾電腦公司首創(chuàng)的直接面向客戶銷售的經(jīng)營模式就是一個很好的例子。個人電腦市場競爭日趨激烈，戴爾的銷售模式卻一成不變，這就阻礙了它的發(fā)展。戴爾公司也確實在摸索新的經(jīng)營模式，試圖進入新的產(chǎn)品市場，但這些努力并未獲得多少成功。經(jīng)營模式創(chuàng)新并不容易，但是，戴爾維持現(xiàn)有經(jīng)營模式的持續(xù)時間太長，這就使得它要從事經(jīng)營模式創(chuàng)新難上加難。隨著時間推移，企業(yè)往往被自己駕輕就熟的經(jīng)營模式所禁錮，經(jīng)營的成功越大，這種禁錮就越深。他們會患上全球視野的“弱視癥”。

這種弱視，對處于動蕩的商務(wù)環(huán)境中的我們而言變得更加危險。在消費電子行業(yè)，汽車行業(yè)和軟件開發(fā)行業(yè)中，產(chǎn)品特性、核心技術(shù)、外觀設(shè)計等都越來越復(fù)雜。因此，產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)中所涉及的知識和技能也越來越復(fù)雜。要在這些領(lǐng)域開展創(chuàng)新活動，不僅需要廣博的知識和專長，還需要將多個領(lǐng)域的知識很好地融合在一起的能力。而要做到這一點，光靠一家公司是很難實現(xiàn)的，哪怕公司的規(guī)模很大，也無法企及。

顯然，給內(nèi)部創(chuàng)新引擎投入越來越多的資金并不是應(yīng)對創(chuàng)新困境的最有效手段。簡單地重復(fù)同一個動作，對創(chuàng)新來說只是增量的機械積累。公司要克服創(chuàng)新危機，就應(yīng)該對創(chuàng)新方式來一個突飛猛進的變化，產(chǎn)生質(zhì)的飛躍。要想有這種質(zhì)的飛躍，公司就需要跳出高墻，接觸外界，尋找新的創(chuàng)新理念和技術(shù)。

還是以卡夫食品公司為例。從2003到2005年，該公司利潤下跌24%。公司的經(jīng)營收入沒有增加，凈利潤則從2003年的34.8億美元下降為2005年的26.3億美元。公司曾經(jīng)擁有過嬌人的業(yè)績，開發(fā)出極具創(chuàng)意的產(chǎn)品（如奧利奧餅干、奇妙色拉醬、迪吉奧諾冷凍比薩餅坯）。但是，如今這些產(chǎn)品都需要注入新的理念。卡夫食品公司不乏內(nèi)部的研發(fā)設(shè)施。公司的各種研發(fā)機構(gòu)雇有數(shù)千才華橫溢的研究人員。然而，內(nèi)部創(chuàng)新的努力并沒有變成實實在在的創(chuàng)新產(chǎn)品。所以，卡夫公司從外界尋找創(chuàng)意。它鼓勵一切訪問公司網(wǎng)站的人主動提供產(chǎn)品創(chuàng)意。盡管在網(wǎng)站上征求創(chuàng)意的舉動還有爭議，但是睜眼看外界的欲望卻是無可非議的?？ǚ蚴称饭镜母呒壐笨偛矛旣?哈本曾經(jīng)說過：“過去我們往往會說，‘謝謝，但我們不接受外界提供的創(chuàng)意’?！钡乾F(xiàn)在，放眼望世界的新舉措使他們擺脫了傳統(tǒng)的禁錮。

面向外界并不僅僅限于消費品生產(chǎn)領(lǐng)域。醫(yī)藥制造業(yè)巨頭默克公司以往只將精力集中在內(nèi)部創(chuàng)新機構(gòu)。然而，經(jīng)過一系列失敗和創(chuàng)新挫折以后，該公司也開始向外界征求創(chuàng)新思想，特別是向小企業(yè)合作者征求創(chuàng)新思想。默克公司的研發(fā)部主任彼得·金明確表示，公司擁有的實驗室不能滿足未來的市場需求。在過去的3年多時間里，他們一直在從事開放性的合作創(chuàng)新。盡管這項努力的效果需要數(shù)年時間后才能得到證明，但是公司一直在堅持著做。1999年，默克公司的外部合作者只有10家，可是在2002年至2004年間，默克開展了141個合作研發(fā)項目，平均每年47個。2005年，默克審核了5000多個外部合作項目。