招商銀行的私人銀行業(yè)務門檻是1000萬元。不過，一個擁有如此多資金的客戶可能首先想到的是聘請全球化的投行負責境外投資，然后找一家券商或私募基金來配置人民幣資產。國內銀行在投資方面的限制仍然很多，在境外業(yè)務方面沒有任何優(yōu)勢，比如在全球化投資方面，不如全球性投行經驗豐富。招商銀行私人銀行的定位很清楚，就是做境內的在岸人民幣業(yè)務，把本幣業(yè)務做好、做精。

到2009年3月，招行的私人銀行總數(shù)已經達到了7千戶，客戶管理的總資產已經超過1400億元，這僅僅是在不到兩年的時間里取得的，招行也因此被《歐洲貨幣》雜志評為“中國區(qū)最佳的私人銀行”。隨著金融危機的加劇，私人銀行客戶的投資更偏保守穩(wěn)健，并且將過去的離岸業(yè)務轉移回國內，選擇人民幣和亞洲市場投資，給了招行以進一步拓展的空間。但是另一個問題由此出現(xiàn)：私人銀行客戶經理的缺乏。

從“金葵花”理財品牌創(chuàng)立之初，招商銀行便在全行范圍內推行了個人客戶經理制，每一個高端客戶都能得到專職的客戶經理服務，為客戶“量身定制”各種理財建議、理財產品組合，提供投資資訊，為客戶進行中長期理財規(guī)劃，在全國擁有超過1000名客戶經理為“金葵花”客戶提供服務。而私人銀行業(yè)務對客戶經理的要求更高，一種說法是要變成“私人銀行家”才能勝任。

中國的金融改革和人才培養(yǎng)剛剛起步，國內銀行非常缺乏客戶經理資源，指望從別人那里招到優(yōu)秀的人才是不可能的，跳不出這個大環(huán)境的招行只好自己培養(yǎng)，而這又是一個成本很高的過程。

招行員工在成為高級客戶經理前要能夠勝任工作3年左右，這個培養(yǎng)周期不短，而且培養(yǎng)客戶經理的數(shù)量很難快速增加。招行從原有的客戶經理里挑選，把他們一批一批送到新加坡南洋理工學院培訓，然后又從大學生里面招一批有潛質的大學生培養(yǎng)。招行北京分行從2001年就開始引入客戶經理制度，如今也僅有200名對私客戶經理。

由于數(shù)量少，招行有些客戶經理幾乎是以1:200的比例服務客戶。這已經接近客戶經理服務的極限，因此只有依賴電子溝通方式――電話、手機短信、電子郵件，才能保持一個月與每位客戶聯(lián)系一次的頻率。

招行前端的客戶關系與外資銀行相比并不差，差的是具有高素質、全球視野的投資團隊，做不到“全能私人銀行”。美國花旗銀行是全球銀行客戶管理的佼佼者，花旗銀行選派最好的員工加強與客戶的聯(lián)系，高層管理人員不惜花費大量的時間拜訪客戶，對個人客戶提供全面的各類服務，包括資產管理、保險、個人理財、咨詢顧問，甚至旅游服務等?；ㄆ煦y行已實現(xiàn)從出售產品向出售方案轉變，客戶不再是銀行某一產品和服務的接受者，而是銀行提供方案的訂購者?；ㄆ煦y行也不僅為客戶提供單項產品和服務，而是客戶的長期支持者與伙伴。

與花旗這樣的行業(yè)巨人相比，招商銀行的業(yè)務劃分粗放，客戶經理看上去無所不能，但在專項業(yè)務技能上又缺乏突出的專業(yè)優(yōu)勢。很多國外的私人銀行家都在行業(yè)中工作了二十年甚至更長的時間，經歷了長期工作和幾輪經濟周期的歷練，經驗、閱歷都十分豐富，才能在實際工作中準確地把握客戶的需求，及時把這些信息提供給后臺的產品團隊，最終設計出符合客戶需求的金融產品。

此外，規(guī)模和網(wǎng)點的不足也是制約招行私人業(yè)務發(fā)展的瓶頸。網(wǎng)點是銀行試探、刺激、挖掘客戶理財需求最好的平臺之一，這一點電子手段不能取代。即便是不通過傳統(tǒng)的網(wǎng)點，中高端客戶也希望通過適當?shù)娜穗H溝通平臺與銀行進行溝通，只有通過不斷地與人而不是網(wǎng)頁和紙張的交流，他們才能信任銀行的理財能力，才會將自己的資產放心交給銀行管理。

要獲得高端客戶的歡心，招行只有不斷完善增值服務體系吸引他們，努力為其提供尊享服務。比如在機場優(yōu)先登機、高爾夫練習、健康服務等。比如無需電話預約，在大部分國內機場實現(xiàn)刷卡登機，讓這些有錢人真正感受到不一樣的服務水平。

在2009年的博鰲論壇，招行贊助主辦的亞洲藝術沙龍受到了參會的各國嘉賓和媒體的關注，紛紛詢問馬蔚華是否對藝術有興趣。馬蔚華坦率回答：一方面是盡社會責任，同時也適應了私人銀行客戶的興趣與需求。為了迎合高端客戶的需求，招行開始在藝術品收藏鑒賞等陌生的領域試水。