任務(wù)層級對執(zhí)行者的管理素養(yǎng)要求不高，更偏重于執(zhí)行能力。大多數(shù)經(jīng)過訓(xùn)練的人員，都可以履行任務(wù)層級的工作職責(zé)。有些企業(yè)將任務(wù)層級的工作進(jìn)行規(guī)范化處理，形成標(biāo)準(zhǔn)的工作流程，從而保障任務(wù)的順利執(zhí)行。

活動層級

活動層級是企業(yè)管理中最細(xì)致而又最頻繁的工作，通常由助理和秘書來完成。比如說電話通知、收發(fā)郵件、整理文件等。由于活動層級的工作龐雜且隨機(jī)性很強(qiáng)，所以大多數(shù)管理者往往忽視對該層級工作的管理。

事實上，企業(yè)管理者也無法將任務(wù)層級的工作逐一量化管理，規(guī)定接聽電話用左手還是右手毫無意義?！肮芾硎且环N實踐”，對行為過分苛責(zé)必然使管理的藝術(shù)性蕩然無存，把人管理成機(jī)器設(shè)備并不是管理的目的。

用項目管理描述年度經(jīng)營計劃

世界上絕大多數(shù)組織的基本架構(gòu)都是由事件結(jié)構(gòu)模型搭建起來的，企業(yè)的工作正是由于這幾個層級的劃分，所以才設(shè)置了不同層級的管理者：總經(jīng)理是一個公司的系統(tǒng)管理者，總監(jiān)是計劃管理者，部門經(jīng)理是項目管理者，主管是任務(wù)管理者，普通員工是活動管理者。

制訂切實可行的年度經(jīng)營計劃，也要從事件結(jié)構(gòu)模型入手，找到工作管理的基礎(chǔ)單位，并通過定義這個單位，來度量所有的工作分配和完成情況，從而保障每年的計劃得以落實，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

從實踐結(jié)果中，我們發(fā)現(xiàn)，構(gòu)成年度經(jīng)營計劃的基本單位只有定義在“項目”層級上，效率才是最高的。

現(xiàn)在很多企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)問題，其實是忽略了項目層級的管理內(nèi)容。很多企業(yè)都有自己的計劃，但是沒有做好計劃層級與項目層級之間的銜接，將計劃直接下達(dá)到任務(wù)層級中。比如說某企業(yè)計劃把年銷售額提升兩個億，卻不計算這兩個億到底從哪里提升，只知道想要提高銷售額就必須擴(kuò)大生產(chǎn)、加大促銷力度等。于是，該企業(yè)在算清楚達(dá)成計劃的生產(chǎn)成本和銷售成本后，就開始瘋狂地生產(chǎn)產(chǎn)品，鋪天蓋地地進(jìn)行促銷活動。可是到年底一算賬，無論計劃是否完成，企業(yè)的利潤都非常低。我曾接觸過的某家著名醫(yī)藥企業(yè)，就曾經(jīng)出現(xiàn)過企業(yè)年銷售額上升了兩個億，而純利潤還不到兩百萬的現(xiàn)象。

這就是缺少對項目層級管控的結(jié)果。正常情況應(yīng)該是這樣的：首先，提出兩個億的銷售增長幅度；其次，要進(jìn)行一次系統(tǒng)的、詳細(xì)的市場調(diào)研，根據(jù)調(diào)研結(jié)果，生成若干的經(jīng)營策略；再次，各個部門根據(jù)已生成的經(jīng)營策略擬定達(dá)成指標(biāo)的一系列工作項目；最后，根據(jù)工作項目分解出合理的工作任務(wù)。在此過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是通過對工作項目的考評來監(jiān)控年度經(jīng)營計劃的實施情況。而不是盲目地監(jiān)管任務(wù)層級的工作，無的放矢般在市場中亂撞。

年度經(jīng)營計劃的管控過程可以這樣比喻：

假定生活的最終目標(biāo)是為了獲得幸福。首先，按照馬斯洛的需求層次理論，把幸福這個目標(biāo)大約拆分為三個階段：實現(xiàn)生存，實現(xiàn)價值，實現(xiàn)自我。如果說幸福是一個系統(tǒng)工程，那么這三個階段就是系統(tǒng)分解后的三個工作計劃。

然后，再進(jìn)行細(xì)分，把每個計劃分成若干個項目。比如說實現(xiàn)生存的計劃，可以分解成若干個項目：一、完成學(xué)業(yè)；二、找到工作；三、穩(wěn)定收入；四、結(jié)婚成家；等等。只要把這些項目完成了，實現(xiàn)生存的計劃也就完成了。