第四章 企業(yè)經(jīng)營管理的經(jīng)濟(jì)學(xué)——力求投入最小，產(chǎn)出最大

企業(yè)存在的唯一目標(biāo)就是獲得效益最大化，為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，通過理性的決策、保持誠信、盡力提高顧客滿意度、合理的選擇機(jī)會(huì)成本、果斷的放棄沉沒成本、合理的激勵(lì)方式、探索良好的人力資源管理模式等等方面來達(dá)到企業(yè)的唯一目標(biāo)——利潤最大化。

利潤最大化是經(jīng)營追求的最高目標(biāo)

選擇和創(chuàng)造合理新奇的提升利潤的方式

“利潤”這個(gè)詞對(duì)我們每一個(gè)人來說，都已經(jīng)是耳熟能詳了，它就像碧波里的珠寶，蕩漾著誘人的光芒，所以，利潤是任何一家企業(yè)經(jīng)營的最高目標(biāo)。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來說，一個(gè)從事生產(chǎn)或銷售的企業(yè)，如果他的總收益大于總成本，那么他就會(huì)有剩余，這個(gè)剩余就是利潤，那么，如何進(jìn)一步深入理解利潤最大化呢？如果我們單憑直觀認(rèn)為，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說利潤越多越好，這樣其實(shí)是沒有什么意義的。原因很簡單，企業(yè)的利潤來自于自身的生產(chǎn)或者銷售，在市場里，一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)和銷售總是處于變化當(dāng)中的，利潤也隨之在變化。因此問題的關(guān)鍵就在于，企業(yè)判斷出自己在何種狀態(tài)經(jīng)營時(shí)能夠取得利潤的最大值。這就意味著，衡量如何實(shí)現(xiàn)“利潤最大化”時(shí)，必須遵從客觀實(shí)際，從實(shí)際出發(fā)。

山姆·沃爾頓(1918-1992)，沃爾瑪公司CEO。1918年，沃爾頓出生在美國阿肯色州的一個(gè)小鎮(zhèn)上，小時(shí)候當(dāng)過報(bào)童。1936年，進(jìn)入密蘇里大學(xué)攻讀經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位。二戰(zhàn)期間，沃爾頓曾服役于陸軍情報(bào)團(tuán)。戰(zhàn)爭結(jié)束后他回到故鄉(xiāng)，向岳父借了2萬美元，加上當(dāng)兵時(shí)積攢的5000美元，于1951年7月和妻子海倫在阿肯色州本頓威爾鎮(zhèn)開辦了一家商店。1960年，沃爾頓已有15家商店分布在本頓威爾周圍地區(qū)，年?duì)I業(yè)額達(dá)到140萬美元。1962年，沃爾頓用所有的財(cái)產(chǎn)在羅杰斯城創(chuàng)辦了第一家沃爾瑪折扣百貨店，營業(yè)面積為1500平方米，第一年的營業(yè)額就達(dá)到70萬美元。1969年10月31日成立沃爾瑪百貨有限公司。1985年-1989年，山姆·沃爾頓連續(xù)四年在《福布斯》富豪排行榜上位居榜首。1986年，被《金融世界》授予“本年度最佳企業(yè)家”金質(zhì)獎(jiǎng)?wù)隆?989年，被全美零售聯(lián)合會(huì)授予金質(zhì)獎(jiǎng)?wù)拢耆脒x《華爾街日?qǐng)?bào)》十大最有影響力的商業(yè)領(lǐng)袖。1992年，沃爾頓獲得美國自由勛章，同年4月5日辭世。在《財(cái)富》雜志公布的2001年美國500強(qiáng)企業(yè)排行榜上，沃爾瑪以2189．12億美元的銷售收入位居榜首?，F(xiàn)在，沃爾瑪已擁有4000多家營業(yè)零售單位，員工總數(shù)超過120萬人。

為什么沃爾瑪在短短的幾十年就達(dá)到如此高的成就呢？究其原因我們分析如下：

在追求利潤最大化的目標(biāo)下，沃爾瑪選對(duì)了方式，它建立優(yōu)秀的連鎖經(jīng)營模式。

上世紀(jì)50年代，沃爾瑪從“5-10美分”的廉價(jià)商店起步，到今天，已逐漸成為包括折扣商店、購物廣場、山姆會(huì)員店、家居商店等四種形式為主的一種直營連鎖方式。沃爾瑪成功經(jīng)驗(yàn)告訴我們，這種方式能夠有利于與企業(yè)直接掛鉤，減少中間環(huán)節(jié)，從而降低成本。同時(shí)對(duì)供應(yīng)商直接配送產(chǎn)品，加強(qiáng)質(zhì)量的監(jiān)督與管理，使假冒偽劣產(chǎn)品無機(jī)可乘。

沃爾瑪公司總部實(shí)行扁平結(jié)構(gòu)的管理體制，下設(shè)四個(gè)事業(yè)部，分別管理著購物廣場(含折扣店)、山姆會(huì)員店、國際業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)。通過事業(yè)部總裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理四個(gè)層次，直接對(duì)店鋪的選址、開辦、進(jìn)貨、庫存、銷售、財(cái)務(wù)、促銷、培訓(xùn)、廣告、公關(guān)等各項(xiàng)事務(wù)進(jìn)行管理，店鋪銷售的所有商品，除了部分生鮮食品考慮到保鮮的要求，由店鋪在附近自行采購?fù)?，其它全部要由事業(yè)部的采購部門統(tǒng)一采購，物流部門統(tǒng)一配送，這種連鎖經(jīng)營的模式，使得沃爾瑪公司具有強(qiáng)大的市場競爭能力。

第一，由于沃爾瑪公司與生產(chǎn)企業(yè)直接掛鉤，大量集中采購、配送，不僅減少了中間環(huán)節(jié)，降低了進(jìn)貨成本，而且生產(chǎn)廠家面對(duì)如此大批量訂貨的客戶，愿意在價(jià)格上給予優(yōu)惠。因此，沃爾瑪購物廣場銷售的商品，比其他商店的同類商品一般要便宜10%左右。山姆會(huì)員店由于實(shí)行倉儲(chǔ)式銷售，會(huì)員中有1/3左右是小零售商，兼有批發(fā)功能，價(jià)格比購物廣場還低5%左右，大大增強(qiáng)了競爭能力。

第二，供應(yīng)商把商品送到配送中心后，公司的檢驗(yàn)部門運(yùn)用多種技術(shù)手段，對(duì)商品質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格檢驗(yàn)。對(duì)信用好的供應(yīng)商提供的商品，進(jìn)行隨機(jī)性的抽檢；新的供應(yīng)商送來的商品，則要重點(diǎn)檢驗(yàn)，防止假冒偽劣商品進(jìn)入商店，影響整個(gè)公司幾千家店鋪的聲譽(yù)。公司總部在配送中心對(duì)商品進(jìn)行檢驗(yàn)，不僅把住了商品的源頭，而且也解決了店鋪由于缺乏技術(shù)手段，難以對(duì)商品質(zhì)量進(jìn)行規(guī)范化檢驗(yàn)的困難。