組織需要何種變革

大多數(shù)組織仍然是依據(jù)表1.1 中“現(xiàn)狀”一欄中列出的指數(shù)而設(shè)立，管理者的觀念亦停留于此。當(dāng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展、競爭不算激烈、收入又大幅增長時，杰出的管理者往往很容易相信眼前的“牛市”。正如伍迪·艾倫所說：“80% 的成功是自動涌現(xiàn)的?！痹S多企業(yè)家和經(jīng)營者都是鮮活的例子。

但是大多數(shù)傳統(tǒng)的組織和管理方式卻日漸式微。因為它們形成了一些最常見的壞習(xí)慣，引發(fā)了一系列問題（見表1.2），嚴(yán)重地影響了組織績效。

預(yù)言未來是一個危險的行當(dāng)：許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家、未來主義者和其他“先知們”紛紛透過自己的水晶球預(yù)言未來，但無一例外的是預(yù)言都破滅了。在未來幾年里，我們會對一些大獲成功的21 世紀(jì)組織進(jìn)行研究，但要徹底說清它們的具體面貌和采用的方法還是有些難度。不過，現(xiàn)在使組織實現(xiàn)最高績效的關(guān)鍵因素正在凸顯。當(dāng)透過表象看本質(zhì)時，你會發(fā)現(xiàn)那些幾十年來一直運營良好的公司其實有許多共通之處：

1. 確認(rèn)和劃分重點客戶群，了解它們的預(yù)期，然后采用嚴(yán)格的指標(biāo)來衡量和滿足客戶群需求的程度，從而獲得有效反饋。

2. 總是尋求降低結(jié)構(gòu)性成本和一般管理費用，降低單位生產(chǎn)成本和人員成本（而不是僅在“經(jīng)濟(jì)不景氣”時才這么做）。

3. 在整個組織內(nèi)，工作、信息、產(chǎn)品、服務(wù)和客戶等各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)了無縫連接（即橫向管理嚴(yán)謹(jǐn)順暢）。

4. 組織重視團(tuán)隊工作，人員參與度高，管理和行政層級少。

5. 有明確的戰(zhàn)略重點（包括前進(jìn)方向、經(jīng)營信條以及經(jīng)營門類）、優(yōu)先事務(wù)和目標(biāo)。

6. 不停地進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新，拓展增加新價值，并采用新的方式使用現(xiàn)存產(chǎn)品。

7. 開發(fā)和引領(lǐng)新市場，充分利用每一次發(fā)展機(jī)會。

成功變革的背后動力

一家令人懷疑的咨詢公司聲稱自己可以提供“變革管理”服務(wù)?！白兏铩焙汀肮芾怼边@兩個詞連在一起，就像“圣戰(zhàn)”“悠閑的母親”“強(qiáng)制選擇”和“政治原則”那般充滿悖論。一些指導(dǎo)人員、咨詢師或者學(xué)者從未經(jīng)營過企業(yè)，也沒有領(lǐng)導(dǎo)過某個組織，卻寫了很多變革管理的書籍，并提出相關(guān)的模型、理論和流程?！白兏锕芾怼焙蛻?zhàn)略規(guī)劃一樣，都出自十分危險卻很誘人的推理論證。它們的基礎(chǔ)并不牢固，是建立在認(rèn)為有序思考和執(zhí)行過程必定會帶來有效行為和理想結(jié)果的假想基礎(chǔ)上。

想要掌控變革或者在變革中取得成功，我們必須永不停息地成長學(xué)習(xí)和提升。這才是變革管理的真正內(nèi)涵。變革速度和類型只是表面問題，更深層次的問題是我們是否學(xué)習(xí)和提升。因此，變革其實是促使我們走向光明未來的另一種方式。我們是否正堅定有力地在提升自己、團(tuán)隊、組織甚至周圍的世界？事實上，我見過的富有生命力的有效“變革項目”真是少之又少，但并非沒有。個人、團(tuán)隊和組織持續(xù)地自發(fā)學(xué)習(xí)和改進(jìn)會產(chǎn)生力量和回報，我個人就曾經(jīng)歷和感受過。