當(dāng)變革意味著學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)與提升時(shí)，它就會(huì)發(fā)揮出威力并受到廣泛的歡迎；但當(dāng)變革只是為了“變”而“變”或者會(huì)搞糟局面時(shí)，你就要盡量避免它。在最糟糕的情況下，有人會(huì)持中立態(tài)度或者抗拒最終能夠給他們帶來(lái)益處的變革；在最理想的情況下，大多數(shù)人（尤其是高績(jī)效者）都贊同進(jìn)行能夠產(chǎn)生有益影響的變革。導(dǎo)致變革失敗的更大障礙是缺乏紀(jì)律約束，不能堅(jiān)持到底，從而無(wú)法獲得提升，自身也體會(huì)不到變革帶來(lái)的益處。大多數(shù)人都十分憎恨或強(qiáng)烈地抗拒被改變。

變革失敗的12 個(gè)原因

為什么有些變革措施在一個(gè)組織中大獲成功，而在另一個(gè)組織中卻以失敗告終或收效甚微呢？多年來(lái)，我一直在研究、調(diào)查和分析這個(gè)問(wèn)題，并就此撰寫(xiě)了不少文章。從20 世紀(jì)80 年代早期起，社會(huì)上就頻繁出現(xiàn)過(guò)許多組織改進(jìn)工具、技巧和方法，它們興起又消失。對(duì)我而言，最突出的五項(xiàng)（每個(gè)方面我都曾密切地參與過(guò)）是質(zhì)量循環(huán)、追求卓越、改進(jìn)服務(wù)或質(zhì)量、打造團(tuán)隊(duì)和組織再造。根據(jù)各種研究和在數(shù)千個(gè)組織中運(yùn)用這些方法策略，我得出結(jié)論：領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)們顯然都曾經(jīng)接觸過(guò)或應(yīng)用過(guò)相同的基礎(chǔ)工具、技術(shù)或哲學(xué)。之所以結(jié)果大相徑庭，原因在于使用方法各異?；仡欉@些研究時(shí)，我還清晰地意識(shí)到：在所有團(tuán)隊(duì)、組織和個(gè)人開(kāi)展的改進(jìn)活動(dòng)中，執(zhí)行遇挫和失敗的主要原因大同小異。

以下是12 個(gè)變革失敗的原因（排列次序不分先后）。像古木根系一樣，這些原因盤(pán)根錯(cuò)節(jié)，交雜糾結(jié)，所以很難說(shuō)清楚某個(gè)問(wèn)題、某些問(wèn)題領(lǐng)域或很多別的問(wèn)題究竟是哪種原因造成的。因此，我將通過(guò)多種形式提及到這些導(dǎo)致失敗的關(guān)鍵因素及其種類。

原因1：空談大于實(shí)干

決定團(tuán)隊(duì)或組織變革成功的最重要的因素，是組織領(lǐng)導(dǎo)者的行為。一般而言，成功的變革都是領(lǐng)導(dǎo)者高度參與的結(jié)果。因?yàn)檫@些領(lǐng)導(dǎo)者在以身作則的同時(shí)，往往會(huì)要求團(tuán)隊(duì)或組織成員按照變革方法行事。而有些團(tuán)隊(duì)或組織改進(jìn)之所以會(huì)失敗，則是因?yàn)樗鼈兊念I(lǐng)導(dǎo)者大都只說(shuō)不做，或者說(shuō)多做少，甚至將具體的執(zhí)行全部甩給他人。這些領(lǐng)導(dǎo)者通常只會(huì)夸夸其談，有時(shí)甚至充滿激情和極富煽動(dòng)性，空談關(guān)注客戶、質(zhì)量、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新、重組、新技術(shù)、紀(jì)律和培訓(xùn)等方面的重要性。話雖如此，但在行動(dòng)上他們卻大聲表明：“一方面我工作繁忙，另一方面我早就具備這些方面的能力了，而且還得去做更重要的事情，所以你們應(yīng)該在這些領(lǐng)域內(nèi)提高。” 

原因2：重點(diǎn)不明確

很多組織雖然采取了一系列的變革措施，但它們與足以使高管們夜不能寐的當(dāng)務(wù)之急卻毫無(wú)關(guān)聯(lián)。組織所高舉的是“改善情況”、提高人員參與度、打造團(tuán)隊(duì)并培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)凝聚力及其他堂皇又含糊的旗號(hào)……它們過(guò)于寬泛，又缺乏針對(duì)性，使得成員往往無(wú)從下手。更嚴(yán)重的是，這些缺乏針對(duì)性的變革有時(shí)候會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)或組織的最終客戶和合作伙伴無(wú)形流失?？?/p>

戶和合作伙伴的需求和期望應(yīng)該是組織進(jìn)行所有變革活動(dòng)的推動(dòng)力，而不是受到變革活動(dòng)的排斥。另外，這些組織的改進(jìn)工作也沒(méi)有聯(lián)系到個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織的未來(lái)愿景、原則與目標(biāo)。

原因3：優(yōu)先不分

許多管理者不清楚行動(dòng)應(yīng)該有正確的方向、“忙碌”必須有實(shí)在的結(jié)果。這就如同那位飛行員所說(shuō)：“我有兩個(gè)消息，一個(gè)好消息，一個(gè)壞消息。壞消息是我們迷路了，好消息是我們飛行得很愉快！”之所以會(huì)出現(xiàn)這種情況，是因?yàn)楹芏嗳擞谩傲俊保üぷ鲾?shù)量）而不是“質(zhì)”（實(shí)際價(jià)值）來(lái)衡量績(jī)效。很多組織開(kāi)展的績(jī)效改進(jìn)活動(dòng)收效甚微，恰如在飛機(jī)上讓所有乘

客揮動(dòng)手臂來(lái)助飛一樣。有家大型組織官僚作風(fēng)嚴(yán)重，繁忙的行政部門(mén)管理團(tuán)隊(duì)在討論他們干完了多少“待辦事務(wù)”：“我們一定要記住去年我們部門(mén)經(jīng)手了多少事項(xiàng)?！彼麄儽舜蓑湴恋靥嵝阎？墒钦嬲幸饬x的事情又有多少呢？不久我就發(fā)現(xiàn)，他們列出的緊急事項(xiàng)多達(dá)37 個(gè)，所有事情都需要現(xiàn)在著手去完成，所以很難取得有意義的進(jìn)展。

做事少的人往往顯得更賣(mài)力。他們仿佛信奉法國(guó)騎兵的信條：“不知道該往哪里去時(shí)，就飛奔吧！”其實(shí)，和賣(mài)力工作相比，做成多少事情更為重要。