塞利格曼的核心研究發(fā)現(xiàn)是“習(xí)得性無(wú)助”（Learned Helplessness ）和“歸因方式”間的關(guān)聯(lián)。他解釋道：“習(xí)得性無(wú)助是一種放棄態(tài)度，認(rèn)為怎么做都沒(méi)有用。歸因方式是指習(xí)慣性地向自己解釋某件事情發(fā)生的原因。它可以用于調(diào)節(jié)習(xí)得性無(wú)助。樂(lè)觀的歸因方式可以終止無(wú)助感，悲觀的歸因方式則會(huì)使無(wú)助感繼續(xù)擴(kuò)散。”然后，他引用別人的研究成果來(lái)說(shuō)明悲觀是造成抑郁、不作為、惰性、焦慮和生理疾?。òㄔ缢溃┑闹饕颉Ｍ瑫r(shí)，他還發(fā)現(xiàn)“悲觀主義是一種自我滿足。悲觀主義者不執(zhí)著地迎接挑戰(zhàn)（哪怕成功觸手可及），因此經(jīng)常失敗……按照他們的歸因方式，挫折就等于災(zāi)難，而災(zāi)難則等同于徹底的毀滅。” 

領(lǐng)導(dǎo)水平制約團(tuán)隊(duì)和組織發(fā)展

有許多管理者，他們立志要管理和培養(yǎng)他人，卻沒(méi)有學(xué)會(huì)如何管理和培養(yǎng)自己。他們雖有提高團(tuán)隊(duì)或組織績(jī)效的良好意愿，可他們卻沒(méi)有先完善自己。有不少人的表現(xiàn)恰恰印證了馬克·吐溫的那句話：“沒(méi)有比其他人的習(xí)慣更需要改變的東西了。” 

組織和個(gè)人績(jī)效之間常常存在著脫節(jié)，以下舉例為證：

◆ 悲觀的管理者推動(dòng)所在公司去爭(zhēng)奪市場(chǎng)和行業(yè)中的頭把交椅，同時(shí)卻埋怨經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好等外部因素導(dǎo)致他們的績(jī)效下降；

◆ 管理者不提升自我能力，卻制定戰(zhàn)略來(lái)建立“學(xué)習(xí)型組織”； 

◆ 管理者定下團(tuán)隊(duì)和組織的愿景、價(jià)值觀和使命陳述，卻沒(méi)有明晰個(gè)人的愿景、原則和目標(biāo)；

◆ 管理者發(fā)起改進(jìn)客戶服務(wù)的活動(dòng)，自身卻只會(huì)命令、指揮和控制，而不是服務(wù)于組織內(nèi)部的客服人員；

◆ 管理者推廣實(shí)施持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)，而自身卻不夠投入；

◆ 技術(shù)式管理者主張采取風(fēng)險(xiǎn)性舉措和創(chuàng)新行動(dòng)，而自己負(fù)責(zé)監(jiān)管僵化的系統(tǒng)和流程；

◆ 管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員各自為政，部門保護(hù)主義之風(fēng)盛行，彼此間相互打壓，同時(shí)卻想打造以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織；

◆ 管理團(tuán)隊(duì)一盤散沙，毫無(wú)時(shí)間管理觀念，卻在為大家設(shè)定目標(biāo)、安排優(yōu)先事宜和制定紀(jì)律；

◆ 管理者缺乏提升自我的具體計(jì)劃、步驟和習(xí)慣，卻在制訂大規(guī)模的組織變革和改進(jìn)計(jì)劃；

◆ 管理者本人不愛(ài)聽(tīng)取（并表露出來(lái)）別人對(duì)自己的反饋，卻在為大家制定績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)和考核指標(biāo)。

你帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)或組織將打下你的烙印，這一點(diǎn)不可改變。那種把自己和組織“分割”開來(lái)的做法無(wú)法奏效。原因如下：首先，除非你是一位超級(jí)演員，否則不可能人格分裂成截然不同的兩個(gè)人，帶領(lǐng)大家去做一些與自身習(xí)慣、技能和性格格格不入的事情；其次，每個(gè)人的“鑒假雷達(dá)”和“測(cè)試儀表”都會(huì)因?yàn)檫^(guò)度使用而變得更為靈敏。從小到大，我們沒(méi)少見(jiàn)那些道貌岸然的教會(huì)領(lǐng)袖涉嫌性丑聞，肥頭大耳的醫(yī)生告誡我們要保持身材，食言而肥的政客騙取選票，管理者在公司效益下滑時(shí)也能缽滿盆溢……城市公交管理人員從不搭乘公交，咨詢培訓(xùn)機(jī)構(gòu)本身就缺乏管理……諸如此類，不勝枚舉。