但是，我們可以試試。

一定存在“可以試”的產(chǎn)品。

試過了，不行，再試。

再試，再試試，行了，就“可以做”了。

如何試？

（ 1 ）選擇業(yè)態(tài)比較全面，而且有代表性的區(qū)域市場；

（ 2 ）配備敢吃螃蟹的人；

（ 3 ）拿出1%的年總銷售額作為年度試銷基金。

我相信，這三點(diǎn)我們是可以做到的。

而且，與倉促上馬的巨大浪費(fèi)比起來，1%的學(xué)費(fèi)一點(diǎn)也不貴。

因?yàn)椋a(chǎn)品不創(chuàng)新，就等于自絕后路，這不是危言聳聽。

二、渠道創(chuàng)新：趁勢而下，勢如破竹

娃哈哈最牛的口號(hào)就是：我的新產(chǎn)品一出來，7天內(nèi)，西藏拉薩最偏僻的小店都有賣。

很多人只注意到了這句口號(hào)的第一層意思：哇噻，娃哈哈鋪貨速度好快哦。即指娃哈哈的渠道鋪貨能力太強(qiáng)了。

那第二層意思是什么呢？

那么偏僻的小店， 都愿意擺來賣的東西， 一定是很小的不占地方的東西！

這才是精要所在！

試想，一家6平方米的小店，米的柜臺(tái)，能擺上一個(gè)一年才賣一次的大棉被嗎？

很多企業(yè)渠道分布，從縱向看，分布在縣級(jí)以上市場；從橫向看，分布在200平方米以上的店鋪里。

不是我們不努力，是我們的產(chǎn)品太“大”了。

要想把停車場地板磚的縫隙塞滿，一定要用更細(xì)的沙子。

所以，我們的渠道創(chuàng)新，一定要有更小的、更有滲透力的產(chǎn)品。

我們又回到原點(diǎn)，要思考創(chuàng)新的方向，那就是產(chǎn)品創(chuàng)新不要脫離渠道的創(chuàng)新。

否則，學(xué)費(fèi)會(huì)很貴。

三、營銷團(tuán)隊(duì)管理創(chuàng)新：進(jìn)可攻，退可守

一支只會(huì)賣老產(chǎn)品的營銷團(tuán)隊(duì)，一定不是優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。

很多在外企500強(qiáng)品牌的光環(huán)下養(yǎng)尊處優(yōu)了多年的營銷“精英”，不管職位有多高，跳槽到?jīng)]有品牌影響力的企業(yè)后，一事無成。

作為中國人，我們早就知道這個(gè)道理，動(dòng)物園的老虎，通常抓不到兔子。

我們要打造一支進(jìn)可攻、退可守的團(tuán)隊(duì)。

知道退，是要懂得嚴(yán)格控制營銷費(fèi)用。

營銷費(fèi)用這個(gè)東西，很特別，它不可測，也難控，只能以酌量性預(yù)算來加以框定。

生產(chǎn)成本要降低1%，那可要?jiǎng)雍芏嗄X筋，甚至脫一層皮。但是營銷費(fèi)用要多用掉5%，或浪費(fèi)10%，只要心一軟，手一松，錢就像風(fēng)一樣吹掉了。

我們要加強(qiáng)和創(chuàng)新的，是我們的進(jìn)攻能力。

讓一支老團(tuán)隊(duì)，注入創(chuàng)新能力，這里有三招：

一是堅(jiān)決貫徹末位淘汰，不管他口才多好，資格多老，業(yè)績不好，堅(jiān)決淘汰。

二是實(shí)行輪崗制度。分公司經(jīng)理三年一輪，分公司內(nèi)部兩年一輪，區(qū)域內(nèi)部一年一輪，不愿意輪崗的卷鋪蓋走人。

三是組建試銷小分隊(duì)，專門負(fù)責(zé)總結(jié)試銷經(jīng)驗(yàn)，不給原有團(tuán)隊(duì)添麻煩，但是服從總部和分公司雙重領(lǐng)導(dǎo)。

集團(tuán)已經(jīng)吹響管理整改的號(hào)角，整改，是為了休整后的再出發(fā)。

我們第二代營銷團(tuán)隊(duì)，絕不能落后，讓我們迎難而上，實(shí)現(xiàn)更大的創(chuàng)新！

從以上案例可以看出，市場專員是與最高決策緊密相關(guān)的。

市場專員應(yīng)該具備兩板斧。

第一斧：獨(dú)具慧眼——識(shí)天時(shí)、地利、人和

市場專員有時(shí)候就是前敵作戰(zhàn)參謀，根據(jù)在一線觀察到的情況，對作戰(zhàn)提出及時(shí)的建議。一個(gè)有價(jià)值的建議，不但要對打好一次戰(zhàn)斗，還要對打贏一次戰(zhàn)役，最后打贏一場戰(zhàn)爭作出自己的判斷。

在中國，公開號(hào)稱或者低調(diào)地運(yùn)用毛澤東軍事思想，管理自己公司的企業(yè)家不在少數(shù)，我認(rèn)為真正運(yùn)用得好的只有一位，就是深圳華為的任正非。