連接各點(diǎn)：可持續(xù)發(fā)展價(jià)值組合［6］

如圖3—4所示，當(dāng)我們透過適當(dāng)?shù)纳虡I(yè)視角來看問題時(shí)，前面討論過的可持續(xù)發(fā)展的框架為企業(yè)提供了改善股東價(jià)值模型四個(gè)象限內(nèi)的業(yè)績的機(jī)會(huì)。從整體上看，通過與可持續(xù)發(fā)展相關(guān)聯(lián)的全部機(jī)遇和挑戰(zhàn)，我們就看到了經(jīng)理人創(chuàng)造可持續(xù)發(fā)展價(jià)值的重要的第一步。我們對框圖中每一個(gè)象限中的內(nèi)容都進(jìn)行了深度發(fā)掘。

圖3—4可持續(xù)發(fā)展價(jià)值框架

資料來源：改編自SHartandMMilstein,2003.“CreatingSustainableValue.”AcademyofManagementExecutive,17(2)(2003):5669。

通過污染防治來增加利潤和減少風(fēng)險(xiǎn)

原材料消耗、廢棄物和污染防治給企業(yè)提供了降低成本和風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)會(huì)，企業(yè)通過培養(yǎng)污染防治能力和提高經(jīng)濟(jì)效率來實(shí)現(xiàn)這一目的。［7］污染防治的關(guān)鍵是在現(xiàn)有的經(jīng)營管理過程中減少廢棄物和各種污染物的排放。廢棄物越少意味著原材料的使用效率越高，相應(yīng)地就會(huì)降低原材料成本和處理廢棄物的成本。有效的污染防治還能提供更多的就業(yè)機(jī)會(huì)，使企業(yè)不斷進(jìn)步，并提高質(zhì)量管理的能力。

通過經(jīng)濟(jì)效率來減少廢棄物和污染物排放的做法在過去十年里被企業(yè)廣泛采用，包括一些著名的案例，如“道氏化學(xué)公司廢棄物減少永久支付法”（DowChemical sWasteReductionAlwaysPays，WRAP）和“切夫隆公司費(fèi)用節(jié)省與有毒物減少法”（Chevron sSaveMoneyandReduceToxics，SMART）。工業(yè)行業(yè)中污染防治規(guī)劃的迅速出現(xiàn)引起了美國和歐洲管理部門的關(guān)注，它們認(rèn)為這將是“命令與控制”規(guī)章潛在的替代方案。如3M公司的“污染防治支付辦法”（PollutionPreventionPays，3P）之類的防治措施廣受好評，該辦法描述了污染防治的直接的、也是最低限度的利益。［8］的確，1975—1990年間，3M公司的污染物排放量減少了530000噸（相當(dāng)于其全部排放量的50%）。該公司的資料表明，通過降低原材料消耗、遵守相關(guān)法規(guī)、對廢棄物進(jìn)行處理和承擔(dān)相關(guān)責(zé)任，公司節(jié)省了5億美元以上的資金。1990年，3M公司著手實(shí)施3P+方案，該方案力圖減少剩余廢棄物和90%的污染物排放，并最終實(shí)現(xiàn)零污染的目標(biāo)。［9］

在20世紀(jì)90年代，杜邦公司價(jià)值十億美元的合成彈力纖維項(xiàng)目進(jìn)一步凸顯了污染防治工作潛在的巨大經(jīng)濟(jì)效益。［10］1991—1995年間，5000多萬磅的廢棄物從該公司遍布世界的九家工廠中被排放出來。杜邦通過遵守相關(guān)法規(guī)、承擔(dān)相關(guān)責(zé)任和對廢棄物進(jìn)行處理節(jié)省了大約500萬美元。然而，一份更全面的賬目顯示，這一成果應(yīng)歸功于污染防治規(guī)劃提升了過程效率并減少了4500萬美元原材料成本。與副產(chǎn)品相關(guān)的附加收入總計(jì)達(dá)１億美元（在過去，這些都會(huì)被浪費(fèi)掉）。而且，該項(xiàng)目不必重新投資建廠和增加設(shè)備，使企業(yè)在實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)能的同時(shí)節(jié)約了大量時(shí)間并縮短了周期，而這些，據(jù)該企業(yè)估計(jì)，價(jià)值也高達(dá)1億美元。在工作條件更健康和工人工作熱情更高漲時(shí)，我們并沒有更高地估計(jì)工人們的生產(chǎn)能力，即使這樣，該業(yè)務(wù)也總共節(jié)省了25億美元，這是對這項(xiàng)業(yè)務(wù)的重要貢獻(xiàn)。

種種跡象清楚地表明，污染防治和減少廢棄物的戰(zhàn)略的的確確能降低成本和增加利潤。［11］污染防治為經(jīng)理人提供了更加清晰、快捷的創(chuàng)造股東價(jià)值的方法，這種方法通過減少成本和負(fù)債來增加現(xiàn)有業(yè)務(wù)的盈利。

通過產(chǎn)品管理來提高美譽(yù)度和合法性

污染防治主要是從內(nèi)部經(jīng)營、產(chǎn)品管理方面延伸至外部的相關(guān)方面，將整個(gè)產(chǎn)品生命周期包含其中，這包括了產(chǎn)品生產(chǎn)過程的原材料投入、產(chǎn)品使用和消費(fèi)完畢后產(chǎn)品的處置。［12］產(chǎn)品管理集中了整個(gè)商業(yè)過程中各種來自外部的呼聲，這里的商業(yè)過程包含了企業(yè)與外部的參與者如供應(yīng)商、消費(fèi)者、管理機(jī)構(gòu)、社區(qū)、非政府組織和媒體之間的相互作用，由相互作用帶來的各種呼聲構(gòu)成了產(chǎn)品管理的重要部分。這既在整個(gè)價(jià)值鏈過程中減少了對環(huán)境的破壞，同時(shí)也通過在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中引入外部管理者而提高了企業(yè)的合法性和美譽(yù)度。產(chǎn)品管理提高了外部參與各方對企業(yè)意圖和行為的信心，有助于提高企業(yè)的美譽(yù)度和鼓勵(lì)其他企業(yè)效仿。

企業(yè)通過產(chǎn)品管理可以采取多種措施來提高股東價(jià)值。兼顧各方利益的產(chǎn)品管理和營銷會(huì)喚起消費(fèi)者的購買愿望，這會(huì)帶來積極的社會(huì)效益和環(huán)境效益。［13］生命周期管理將價(jià)值鏈延伸到傳統(tǒng)界限之外，具體來講，也就是將企業(yè)的成本和收益擴(kuò)大到了產(chǎn)品從原材料到生產(chǎn)到最終被消費(fèi)者丟棄的整個(gè)過程中。［14］例如，美國莊臣公司在其產(chǎn)品開發(fā)過程中研發(fā)出了一種被稱為GreenlistTM的方法。根據(jù)原材料對環(huán)境的影響程度對其進(jìn)行分類，該公司就很容易設(shè)計(jì)出在整個(gè)生命周期中的各個(gè)階段對環(huán)境的破壞和影響都最小的產(chǎn)品。

Dofasco公司是北美洲為數(shù)不多的盈利的鋼鐵公司之一，該公司將其發(fā)展戰(zhàn)略與產(chǎn)品管理緊密結(jié)合。通過為汽車行業(yè)生產(chǎn)專門的超輕型車身鋼材，該公司使其產(chǎn)品的購買者（汽車制造公司）得以生產(chǎn)出重量輕、成本低廉的車輛，真正做到了每加侖汽油可行駛更遠(yuǎn)的路程。因?yàn)镈ofasco公司的許多產(chǎn)品是利用邊角余料制造的，通過產(chǎn)品管理，該公司贏得了更好的聲譽(yù)和銷售業(yè)績。［15］

像殼牌這樣的公司已經(jīng)通過請更多的利益相關(guān)者來參與其市政廳風(fēng)格的會(huì)議，以及方便快捷的對話溝通、網(wǎng)上評論箱和其他能為利益相關(guān)者提供發(fā)表他們對公司經(jīng)營觀點(diǎn)的工具來加強(qiáng)溝通和聯(lián)系。實(shí)際上，日趨活躍的非政府組織已經(jīng)使得企業(yè)在商業(yè)管理過程中尋求更好的合作方式。例如，與工業(yè)行業(yè)所采取的措施同步，歐洲各國的政府率先為電子產(chǎn)品制造商制定產(chǎn)品回收法，這種做法有效地完善了產(chǎn)品生命周期循環(huán)。［16］

耐克公司在產(chǎn)品價(jià)值管理方面是一個(gè)突出的典型。該公司面對勞動(dòng)力和環(huán)境方面不斷增加的不利因素，從20世紀(jì)90年代末期開始轉(zhuǎn)向產(chǎn)品管理戰(zhàn)略，以恢復(fù)其聲譽(yù)和維護(hù)其繼續(xù)經(jīng)營的權(quán)利。耐克公司使用內(nèi)部審計(jì)員和第三方審計(jì)員對其全球范圍內(nèi)的合同廠商進(jìn)行追蹤。耐克公司是公平勞動(dòng)協(xié)會(huì)（FairLaborAssociation，F(xiàn)LA）的創(chuàng)始成員之一，這是一個(gè)從反對血汗工廠聯(lián)盟演化而來的非營利組織，同時(shí)與國際青年基金會(huì)（InternationalYouthFoundation）和世界銀行等合作，致力于在新興經(jīng)濟(jì)中改善工人的生活條件。［17］

除了在勞動(dòng)（社會(huì)）方面采取行動(dòng)之外，耐克公司在環(huán)境保護(hù)方面也采取了行動(dòng)。其鞋類產(chǎn)品設(shè)計(jì)開始采用生命周期分析方法，對照產(chǎn)品管理計(jì)分卡評估新鞋型。耐克公司還開展了“重新使用一雙鞋工程”（ReuseaShoeProject）來回收舊的或者沒人愿意再穿的鞋。公司的零售商收集了這類鞋子并裝船運(yùn)回公司，鞋子外底的橡膠和鞋底夾層的泡沫被制成了運(yùn)動(dòng)場的地皮。這項(xiàng)業(yè)務(wù)的收入成了耐克基金會(huì)的資金來源，同時(shí)也是用再生材料制作運(yùn)動(dòng)場地面的獎(jiǎng)勵(lì)基金。

正如耐克公司清楚表明的那樣，企業(yè)運(yùn)用產(chǎn)品管理方法來證明利益相關(guān)者的呼聲和意見能夠影響到公司的行為，如污染防治、產(chǎn)品管理都是致力于改善現(xiàn)存的產(chǎn)品和服務(wù)。因此，變化是直接的，價(jià)值迅速通過改善了的社會(huì)關(guān)系、合法性和名牌聲譽(yù)得以體現(xiàn)。

通過清潔技術(shù)加速創(chuàng)新和重新定位

清潔技術(shù)不僅指與污染防治相關(guān)聯(lián)的持續(xù)改進(jìn)，而且指跨越現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)和知識(shí)的創(chuàng)新。這種迅速出現(xiàn)、具有創(chuàng)新價(jià)值的技術(shù)就像基因工程、生物仿生學(xué)、信息技術(shù)、納米技術(shù)和再生能源一樣，使企業(yè)(尤其是那些嚴(yán)重依賴化石燃料、自然資源和有毒材料的企業(yè))圍繞著更加可持續(xù)發(fā)展的技術(shù)重新確立其內(nèi)在競爭力。于是，企業(yè)不再僅僅追求減少其生產(chǎn)經(jīng)營過程中的負(fù)面影響，還可以通過自我發(fā)展或收購新的有直接的可持續(xù)發(fā)展意義的產(chǎn)能，來努力解決社會(huì)問題和環(huán)境問題。［18］