日本的傳統(tǒng)文化一直是強調精神比物質更重要，在宣揚非物質資源方面可以說是始終如一的。那些駕駛著小型飛機偷襲珍珠港的飛行員，是他們一再用來說明精神優(yōu)于物質的例子之一。

日本總是舉國炒作能源緊張的話題，不少高收入的人卻在一滴水、一度電上精打細算。其實日本幾乎從來不停電，用電也無限制。日本這種憂患意識不僅是客觀國情的“加工型”反映，而且是日本人認識、約束自我思維方式的展現，是日本國民意識及價值觀的基石。

日本的印刷廠，為省電，晚上用冰降溫，而且許多工廠都與電廠簽約，規(guī)定每月用電量，違約罰款驚人，沒用完也算你的，所以逼著你精密計算，系統(tǒng)控制，正好用完。對廢物一再利用的能力也到了出神入化的地步。有的廠家61種廢物，已有57種被再利用，指標從建廠時的37.7%到現在的93.4%，剩下的四種是煙蒂、油墨殘物、專用色條、生活廢物。他們還在研究中，以求全部利用。而在這個過程中，所有的職工都要養(yǎng)成習慣，把廢物分類堆放，切割成形，按步驟一一處理。日本人在這方面確實訓練有素，很少有人逾越規(guī)矩。由此可見，危機意識已滲透到他們的血液里，并不需要大張旗鼓地去宣傳環(huán)保概念、循環(huán)經濟的好處。

強烈的危機意識是日本強大的關鍵因素，也是日本商社存在的根基。美國企業(yè)背后的文化是個人主義，崇尚獨立性，利潤第一。當危機來臨時，美國公司總是企圖擺脫和剔除其陷入困境的產業(yè)和部門；而日本財團更加注重建立企業(yè)間的相互依賴關系，形成命運共同體，共度危機，共求發(fā)展，共同抵御外部侵略。在金融危機的沖擊之下，一直受西方思維支配的中國很多企業(yè)才不得不嘗試與競爭對手“抱團取暖”。而抱團求生一直就是日本商社的成立宗旨。

三井物產的《三井氏家規(guī)》中最重要的一條是：“獨木易折，成林難摧，汝等要和睦親厚，共圖三井家運昌盛……同族絕不可相爭?！本褪钦f，三井財團的成員企業(yè)在任何時候都要團結與共，共渡難關，一起走向昌盛，而萬萬不可同族起內訌。

在席卷全球的經濟危機中，因為美國和歐盟等日本主要貿易伙伴經濟明顯降溫，導致日本出口疲軟，使得日本經濟受到了不小的創(chuàng)傷，在這種形勢下，日本的抱團精神又一次得到了淋漓盡致地演繹。

在日本本土舞臺上，日本三井住友保險公司、愛和誼保險公司以及日生同和損害保險公司已經宣布全面合并，三家公司計劃在2010年4月完成整合為一家控股公司的工作，三井住友將成為其中一個部門，愛和誼與日生同和將合并成另一個部門，三家巨頭的合并將打造一家超過日本最大非壽險公司“東京海上”的最大保險企業(yè)。金融危機引發(fā)日本汽車、房屋銷售銳減，導致汽車及火災保險市場需求大幅下降，日本財險公司的收益受到了極大的影響，三家保險公司本身受到了前所未有的生存壓力，而三者的合并恰是抱團取暖，共抗危機的舉措。

不約而同的，在中國市場上，日本兩大啤酒企業(yè)采取了同樣的措施對陣強敵。在歐美啤酒市場日漸萎縮的情況下，中國啤酒消費正以每年超過30%的速度增長。自2003年，中國已經代替美國，成為最大的啤酒消費國。中國啤酒市場的巨大蛋糕吸引了很多企業(yè)的眼光。2006年，日本第二大啤酒制造商麒麟啤酒公司與中國啤酒企業(yè)簽訂了收購協(xié)議，收購杭州千島湖啤酒有限公司25%的股份。麒麟和三得利一直以來，以收購為跳板蠶食中國啤酒市場，二者的擴張之路在2008年陷入了困境。2008年的華潤雪花啤酒公司的銷量一舉超過了726萬千升，比日本麒麟公司和三得利公司的銷量之和還多，并以不可遏止之勢對三得利公司占有40%市場份額的上海市場發(fā)起攻勢。意識到形勢的嚴峻性后，三得利與麒麟啤酒公司及時決定進行合并，共同穩(wěn)固其中國市場。

在危機時刻，日本企業(yè)間這種與競爭對手“抱團取暖”的做法，看似是一種單純的企業(yè)聯手行為，實際上背后牽扯到財團之間的決策。促成這些企業(yè)走到一起的正是綜合商社。

在重大危機面前，單個組織和企業(yè)的力量都是有限的，而“抱團取暖”的優(yōu)勢卻十分的明顯。“抱團取暖”，就是運用團隊的力量，找到解決戰(zhàn)勝危機帶來的方法。同時“抱團取暖”，還有利于充分發(fā)揮各自優(yōu)勢，優(yōu)化資源配置；有利于提高整體創(chuàng)新能力，促進產品升級和技術創(chuàng)新，鞏固和拓展市場空間；有利于提高集約程度，提高產品與產業(yè)層次，提升自身核心競爭力，是應對危機的最好選擇。

在這一次的危機流中，我們很抱憾地看到，中國的企業(yè)沒有幾個成功地抱在了一起。原因有關鍵的兩點：第一，危機意識不夠，在危機來了的時候突然抱到一起，彼此很難做到百分百信任；第二，缺乏一個第三方的牽線人，如果兩個企業(yè)彼此不信任，卻有一個彼此都信任的組織做中間人，還是很可能抱緊的，中國企業(yè)就是缺乏像日本綜合商社這樣可信任和依賴的組織。所以，中國的企業(yè)是經不起危機考驗的，君不見此次金融危機，破產了多少民營企業(yè)。

不過，值得欣慰的是，在中國，也有著類似“可信賴的組織”存在。在中國，這樣的組織不叫商社，而是叫商會、商幫。商會、商幫雖然存在形式不同，但是也發(fā)揮著類似的作用。以溫州商會為例，溫州商會已經成了一個專有名詞，有著豐富的內涵：政府的影子內閣、民企的聚合效應、政府與市場之間的第三種力量等等。2001年10月，溫州打火機商會在意大利的“眼線”得知歐盟標準化委員會正在擬定一個技術壁壘文件，即規(guī)定出廠價在2歐元以下的打火機進入歐盟市場必須設計有防兒童開啟的裝置，這就是后來鬧得沸沸揚揚的CR法案，一旦這個法案通過，占歐盟市場70%的溫州金屬外殼打火機將失去市場和價格優(yōu)勢。

商會在緊急召開會長會議后，當天就通過各種渠道向政府部門反映。隨后，外經貿部和溫州商會方面組成7人的交涉游說團出訪歐盟。2002年6月，為了配合CR法規(guī)的順利進行，歐盟有關方面對溫州打火機進行了反傾銷起訴，引起了溫州打火機行業(yè)的強烈反響，此時的商會表現出強大的戰(zhàn)斗力。2003年7月，歐盟撤銷對中國金屬外殼打火機的“反傾銷”訴訟。這場官司的所有花費，全部由溫州商會籌集，溫州“打火機大王”周大虎說：“我們能贏，與商會牽頭有直接關系。因為關系到全行業(yè)的事情，企業(yè)單打獨斗的積極性不高，但商會把我們這些小企業(yè)擰成一股繩，給國內的中小民營企業(yè)做了一個示范?！?

以綜合商社為中心團結在一起，到了危機來臨的時候，再緊緊抱成一團，依靠這樣的模式，日本很多企業(yè)成功地化解了一次又一次危機。順利渡過20世紀40年代的“二戰(zhàn)”、70年代的石油危機、90年代的金融風暴乃至08年底的金融危機，至今仍健康發(fā)展的日本企業(yè)不在少數。在這個全球經濟衰退的年頭里，日本商社的護航行為理應被中國民營企業(yè)拿來當做危機管理的學習榜樣。我們希望，像溫州商會那樣的類商社組織越多越好。