效仿這一模式，蘇寧的信息化系統(tǒng)已經實現和部分供應商系統(tǒng)的直連。索尼、摩托羅拉、三星、海爾等知名廠商和蘇寧通過B2B實現了生產、物流、庫存、銷售數據的共享，能夠在供應鏈環(huán)節(jié)進行資源的合理化配置，減少業(yè)務溝通成本和勞動強度。同時，利用蘇寧與消費者直接接觸獲得的市場信息，供應商可以更快地清除庫存，生產適銷對路的產品。

和沃爾瑪一樣，除了重視信息系統(tǒng)，蘇寧也非常重視提高物流水平。2005年3月15日，蘇寧推出了龐大的服務工程"5315"工程，用3年時間在全國建500個服務網點、30個客服中心、15個物流基地。蘇寧物流供應鏈的整合一旦完成就可以節(jié)省大量物流成本，從而帶來可觀的效益。

面對不確定的未來，張近東說："我們選擇了這個行業(yè)，無論成敗，都要做到勝不驕敗不餒。我們已經經歷了這種考驗，我們更加堅定了目標，要做中國的沃爾瑪，在世界人口最多的地方打造世界最大的零售企業(yè)。這是我們全體員工共同的目標，我們一定會實現它。"

在張近東看來，零售業(yè)是一個關乎國家戰(zhàn)略的產業(yè)，是民族制造業(yè)進入世界的咽喉，而把握渠道的主動權才能夠把握市場的主動權，如果這個渠道丟掉了，命運勢必會掌握在別人手上。零售業(yè)可以開放、可以多元，但必須是中國人自己主導的。

張近東一再強調要做"中國的沃爾瑪"，他相信中國市場能成長出類似沃爾瑪這樣的零售巨頭，而從全球最大、競爭最激烈的中國家電市場脫穎而出的蘇寧已經具備了這個能力。