早先張近東憑著與春蘭的關(guān)系，能夠在別人拿不到貨的情況下拿到貨，但等到產(chǎn)量擴(kuò)大，大家都能拿到貨的情況下，能不能拿到更便宜的貨就成為關(guān)鍵。如果蘇寧也按照常規(guī)的采購方式與工廠打交道，由于資金實力及市場地位處于弱勢，蘇寧根本無法與國有大商場爭搶貨源。張近東意識到，如果能破解空調(diào)生產(chǎn)與銷售的這一難題，蘇寧就會贏得競爭優(yōu)勢，這就是一個難得的突破口。

經(jīng)過認(rèn)真的分析，張近東確定了一個創(chuàng)新而又冒險的思路：向工廠淡季訂貨，反季節(jié)打款，商家淡季支持廠家，廠家旺季回報商家。具體講，就是將銷售旺季到來之前才訂貨的做法改為一進(jìn)入淡季，就向工廠訂購下年度的貨，與工廠約定好供貨價格，同時預(yù)付給工廠相應(yīng)的資金。工廠利用蘇寧的資金進(jìn)行生產(chǎn)，在旺季時保證優(yōu)先將貨供給蘇寧。

這個設(shè)想保證了廠商雙贏。對工廠來講，在供貨之前拿到預(yù)付款，可以保證淡季時進(jìn)行生產(chǎn)，避免了生產(chǎn)能力的閑置，并且淡季時原材料、零部件的采購成本較低，提高了生產(chǎn)的計劃性和穩(wěn)定性。對蘇寧來說，淡季時訂購，廠家在價格上會有較大幅度優(yōu)惠，并在淡季時就把旺季所需的貨源落實，先競爭對手一步掌握了價格、貨源兩大制勝武器。

但是，這個創(chuàng)新設(shè)想的風(fēng)險也很大，必須在事先預(yù)測判斷好下個旺季銷售狀況的前提下，如果預(yù)測不準(zhǔn)，特別是一下訂貨過多，將會給蘇寧帶來重大損失。如果訂貨過少，也將影響蘇寧的發(fā)展速度。因此，這也是一場賭博。

從1991年起，蘇寧每年在淡季都向生產(chǎn)廠家預(yù)付訂貨款，最高時金額達(dá)到1個億。那時候張近東比誰都關(guān)心長期天氣預(yù)報，關(guān)心明年夏天是熱還是涼夏，但未來的天氣誰都說不準(zhǔn)，因此，每次下訂單時自己都要承受極大的壓力。

1992年10月春蘭空調(diào)召開1993年訂貨會，由于南京剛過去的高溫季節(jié)不長，加上"復(fù)關(guān)"風(fēng)聲緊，許多經(jīng)銷商懼怕洋貨的傾銷不敢訂貨，市場陷入低谷。而張近東毅然與春蘭訂立了4800萬元的訂貨合同，成為訂貨會上訂貨最多的銷售商。

在1992年11月份正在崛起的華寶空調(diào)的訂貨會上，蘇寧與華寶空調(diào)建立合作，而且第一次就是大手筆訂單。當(dāng)張近東親手把500萬匯票送給南京五交化的經(jīng)理轉(zhuǎn)交華寶時，五交化方面不相信有這樣的好事，后來覺得既然張近東敢做，他們也賭一把，也追加了500萬元的訂貨。結(jié)果那一年蘇寧和五交化都獲得了成功。

針對張近東的預(yù)付款，生產(chǎn)廠家則在貨源與價格上給予充分的回報。張近東悄然無息地更換了業(yè)內(nèi)游戲規(guī)則，與工廠建立了全新的合作模式，在不知不覺中把競爭對手已有的優(yōu)勢化為烏有。蘇寧在其后1993年爆發(fā)的"八大商場斗蘇寧"的經(jīng)典商戰(zhàn)中一舉擊潰對手，而"淡季訂貨、反季節(jié)打款"這一秘密武器曝光之后立即為業(yè)內(nèi)同行所群起仿效，逐漸演變成行業(yè)規(guī)則。

在通過反季節(jié)打款創(chuàng)造廠商合作新模式的同時，蘇寧作為空調(diào)零售商在業(yè)內(nèi)率先建立了自有自營的一體化專業(yè)服務(wù)體系，為消費者免費提供包括空調(diào)配送、安裝、維修與保養(yǎng)在內(nèi)的配套服務(wù)。到1993年，蘇寧在南京就有300多人的專業(yè)服務(wù)隊伍，在業(yè)內(nèi)絕無僅有。

空調(diào)從零售商出售給消費者時還只是一個半成品，只有經(jīng)過配送、安裝環(huán)節(jié)，消費者才能真正地使用和享受空調(diào)，并且在未來還需要提供維修保養(yǎng)。在當(dāng)時，空調(diào)的上述環(huán)節(jié)工作是由廠家完成的，不僅對廠家的人力、物力是沉重的負(fù)擔(dān)，而且服務(wù)的及時、到位方面也存在諸多問題。蘇寧作為經(jīng)銷商投資建立專業(yè)化的服務(wù)體系，不僅使消費者能得到及時、快捷到位的服務(wù)，也使空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)從繁雜的售后服務(wù)中擺脫出來，可以專心專注于產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)。

張近東通過對消費者意見的了解發(fā)現(xiàn)，許多商家只把注意力放在店面促銷上，銷售能力強(qiáng)而售后服務(wù)能力跟不上，消費者把空調(diào)買回去，常常要過好幾天才有人上門安裝，消費者抱怨很大。1991年，家電業(yè)的服務(wù)成本不到銷售成本的1/10，但利潤卻高達(dá)整個銷售流程的30%。老百姓付出了高昂的費用卻享受了低級別的服務(wù)。

看準(zhǔn)了這一點，張近東認(rèn)為，投資于服務(wù)，打造一個屬于蘇寧的專業(yè)化服務(wù)體系，可以形成蘇寧的另一個強(qiáng)大的競爭力。他決定向行業(yè)潛規(guī)則挑戰(zhàn)，把蘇寧的售后服務(wù)做成不吃、不拿、不卡、不要'的標(biāo)準(zhǔn)。很多人對張近東的做法不以為然，認(rèn)為為這種費力不討好的事情投入太大不值得，但很少有人看到此舉背后體現(xiàn)的誠信精神，和更大的商業(yè)雄心。

新興的蘇寧確立了以服務(wù)為本的理念："服務(wù)是蘇寧的惟一產(chǎn)品，顧客滿意是蘇寧的終極目標(biāo)"，"至真至誠、蘇寧服務(wù)"。在實踐中蘇寧已然先知先覺地把服務(wù)提升至戰(zhàn)略層面，服務(wù)不僅成為蘇寧最強(qiáng)大的競爭力和競爭優(yōu)勢，而且成為一種精神、一種境界，成為業(yè)內(nèi)服務(wù)的一個標(biāo)桿。