早先張近東憑著與春蘭的關(guān)系，能夠在別人拿不到貨的情況下拿到貨，但等到產(chǎn)量擴(kuò)大，大家都能拿到貨的情況下，能不能拿到更便宜的貨就成為關(guān)鍵。如果蘇寧也按照常規(guī)的采購(gòu)方式與工廠打交道，由于資金實(shí)力及市場(chǎng)地位處于弱勢(shì)，蘇寧根本無(wú)法與國(guó)有大商場(chǎng)爭(zhēng)搶貨源。張近東意識(shí)到，如果能破解空調(diào)生產(chǎn)與銷售的這一難題，蘇寧就會(huì)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這就是一個(gè)難得的突破口。

經(jīng)過(guò)認(rèn)真的分析，張近東確定了一個(gè)創(chuàng)新而又冒險(xiǎn)的思路：向工廠淡季訂貨，反季節(jié)打款，商家淡季支持廠家，廠家旺季回報(bào)商家。具體講，就是將銷售旺季到來(lái)之前才訂貨的做法改為一進(jìn)入淡季，就向工廠訂購(gòu)下年度的貨，與工廠約定好供貨價(jià)格，同時(shí)預(yù)付給工廠相應(yīng)的資金。工廠利用蘇寧的資金進(jìn)行生產(chǎn)，在旺季時(shí)保證優(yōu)先將貨供給蘇寧。

這個(gè)設(shè)想保證了廠商雙贏。對(duì)工廠來(lái)講，在供貨之前拿到預(yù)付款，可以保證淡季時(shí)進(jìn)行生產(chǎn)，避免了生產(chǎn)能力的閑置，并且淡季時(shí)原材料、零部件的采購(gòu)成本較低，提高了生產(chǎn)的計(jì)劃性和穩(wěn)定性。對(duì)蘇寧來(lái)說(shuō)，淡季時(shí)訂購(gòu)，廠家在價(jià)格上會(huì)有較大幅度優(yōu)惠，并在淡季時(shí)就把旺季所需的貨源落實(shí)，先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一步掌握了價(jià)格、貨源兩大制勝武器。

但是，這個(gè)創(chuàng)新設(shè)想的風(fēng)險(xiǎn)也很大，必須在事先預(yù)測(cè)判斷好下個(gè)旺季銷售狀況的前提下，如果預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，特別是一下訂貨過(guò)多，將會(huì)給蘇寧帶來(lái)重大損失。如果訂貨過(guò)少，也將影響蘇寧的發(fā)展速度。因此，這也是一場(chǎng)賭博。

從1991年起，蘇寧每年在淡季都向生產(chǎn)廠家預(yù)付訂貨款，最高時(shí)金額達(dá)到1個(gè)億。那時(shí)候張近東比誰(shuí)都關(guān)心長(zhǎng)期天氣預(yù)報(bào)，關(guān)心明年夏天是熱還是涼夏，但未來(lái)的天氣誰(shuí)都說(shuō)不準(zhǔn)，因此，每次下訂單時(shí)自己都要承受極大的壓力。

1992年10月春蘭空調(diào)召開1993年訂貨會(huì)，由于南京剛過(guò)去的高溫季節(jié)不長(zhǎng)，加上"復(fù)關(guān)"風(fēng)聲緊，許多經(jīng)銷商懼怕洋貨的傾銷不敢訂貨，市場(chǎng)陷入低谷。而張近東毅然與春蘭訂立了4800萬(wàn)元的訂貨合同，成為訂貨會(huì)上訂貨最多的銷售商。

在1992年11月份正在崛起的華寶空調(diào)的訂貨會(huì)上，蘇寧與華寶空調(diào)建立合作，而且第一次就是大手筆訂單。當(dāng)張近東親手把500萬(wàn)匯票送給南京五交化的經(jīng)理轉(zhuǎn)交華寶時(shí)，五交化方面不相信有這樣的好事，后來(lái)覺得既然張近東敢做，他們也賭一把，也追加了500萬(wàn)元的訂貨。結(jié)果那一年蘇寧和五交化都獲得了成功。

針對(duì)張近東的預(yù)付款，生產(chǎn)廠家則在貨源與價(jià)格上給予充分的回報(bào)。張近東悄然無(wú)息地更換了業(yè)內(nèi)游戲規(guī)則，與工廠建立了全新的合作模式，在不知不覺中把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已有的優(yōu)勢(shì)化為烏有。蘇寧在其后1993年爆發(fā)的"八大商場(chǎng)斗蘇寧"的經(jīng)典商戰(zhàn)中一舉擊潰對(duì)手，而"淡季訂貨、反季節(jié)打款"這一秘密武器曝光之后立即為業(yè)內(nèi)同行所群起仿效，逐漸演變成行業(yè)規(guī)則。

在通過(guò)反季節(jié)打款創(chuàng)造廠商合作新模式的同時(shí)，蘇寧作為空調(diào)零售商在業(yè)內(nèi)率先建立了自有自營(yíng)的一體化專業(yè)服務(wù)體系，為消費(fèi)者免費(fèi)提供包括空調(diào)配送、安裝、維修與保養(yǎng)在內(nèi)的配套服務(wù)。到1993年，蘇寧在南京就有300多人的專業(yè)服務(wù)隊(duì)伍，在業(yè)內(nèi)絕無(wú)僅有。

空調(diào)從零售商出售給消費(fèi)者時(shí)還只是一個(gè)半成品，只有經(jīng)過(guò)配送、安裝環(huán)節(jié)，消費(fèi)者才能真正地使用和享受空調(diào)，并且在未來(lái)還需要提供維修保養(yǎng)。在當(dāng)時(shí)，空調(diào)的上述環(huán)節(jié)工作是由廠家完成的，不僅對(duì)廠家的人力、物力是沉重的負(fù)擔(dān)，而且服務(wù)的及時(shí)、到位方面也存在諸多問(wèn)題。蘇寧作為經(jīng)銷商投資建立專業(yè)化的服務(wù)體系，不僅使消費(fèi)者能得到及時(shí)、快捷到位的服務(wù)，也使空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)從繁雜的售后服務(wù)中擺脫出來(lái)，可以專心專注于產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)。

張近東通過(guò)對(duì)消費(fèi)者意見的了解發(fā)現(xiàn)，許多商家只把注意力放在店面促銷上，銷售能力強(qiáng)而售后服務(wù)能力跟不上，消費(fèi)者把空調(diào)買回去，常常要過(guò)好幾天才有人上門安裝，消費(fèi)者抱怨很大。1991年，家電業(yè)的服務(wù)成本不到銷售成本的1/10，但利潤(rùn)卻高達(dá)整個(gè)銷售流程的30%。老百姓付出了高昂的費(fèi)用卻享受了低級(jí)別的服務(wù)。

看準(zhǔn)了這一點(diǎn)，張近東認(rèn)為，投資于服務(wù)，打造一個(gè)屬于蘇寧的專業(yè)化服務(wù)體系，可以形成蘇寧的另一個(gè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。他決定向行業(yè)潛規(guī)則挑戰(zhàn)，把蘇寧的售后服務(wù)做成不吃、不拿、不卡、不要'的標(biāo)準(zhǔn)。很多人對(duì)張近東的做法不以為然，認(rèn)為為這種費(fèi)力不討好的事情投入太大不值得，但很少有人看到此舉背后體現(xiàn)的誠(chéng)信精神，和更大的商業(yè)雄心。

新興的蘇寧確立了以服務(wù)為本的理念："服務(wù)是蘇寧的惟一產(chǎn)品，顧客滿意是蘇寧的終極目標(biāo)"，"至真至誠(chéng)、蘇寧服務(wù)"。在實(shí)踐中蘇寧已然先知先覺地把服務(wù)提升至戰(zhàn)略層面，服務(wù)不僅成為蘇寧最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且成為一種精神、一種境界，成為業(yè)內(nèi)服務(wù)的一個(gè)標(biāo)桿。