三、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：做大要走自己的路

放棄賺錢捷徑，走并購擴張的道路。沒有哪一個企業(yè)兼并門店的數(shù)量超過蘇寧一年開店的數(shù)量，小門店成長為市值千億元的企業(yè)。

戰(zhàn)略就是遠見

西方很多一流公司的成長路徑告訴我們，一個企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略，就像茫茫大海中失去方向感的船只，難以預測會走向何方，甚至隨時可能會觸礁身亡。

隨著中國空調(diào)制造行業(yè)的快速發(fā)展，重復建設現(xiàn)象也愈演愈烈，國內(nèi)總體生產(chǎn)能力越來越大，有嚴重超過市場需求增長速度的趨勢，整個行業(yè)正處于增加投資的熱潮之中。

1996年，全國有300多家空調(diào)生產(chǎn)廠家，分布在18個省、市、自治區(qū)中，品牌達100余種，主產(chǎn)區(qū)在長江三角洲，其中僅廣東省、江蘇省、山東省、上海市的空調(diào)器的產(chǎn)量就占全國總產(chǎn)量的80%以上。有的質(zhì)量好、信譽高、牌子響、市場競爭力強的品牌已經(jīng)形成全國性的市場。

優(yōu)勝劣汰、吐故納新是不可回避的經(jīng)濟規(guī)律，整個空調(diào)市場乃至家電市場正面臨巨大的轉(zhuǎn)折。在此之前，空調(diào)市場供不應求，空調(diào)生產(chǎn)廠家關注的是產(chǎn)品的生產(chǎn)，無需為市場操心，產(chǎn)品生產(chǎn)出來交給批發(fā)商、代理商就完事了。而對批發(fā)商、代理商來講，供不應求的市場形成的高額利潤足以支撐多層級的分銷網(wǎng)絡，每一層級的分銷商都有滿意的利潤空間。

供過于求時代的到來，使得批發(fā)商利潤率下降，市場競爭日趨激烈，導致廠家與批發(fā)商之間的利益爭奪日益突現(xiàn)。另一方面，空調(diào)生產(chǎn)廠家也認識到，以往全國層層代理分銷、過度依賴代理商的銷售模式使得企業(yè)遠離市場，對代理商操縱市場的影響無法加以有效的控制。在這樣的背景下，許多有實力的生產(chǎn)廠家發(fā)起市場渠道模式的變革，提出了渠道扁平化的思路與目標，直接滲透到二、三級市場，甚至直接自建終端，在各地開設銷售分公司和專營店，以求完全掌控渠道主動權。

"砍大戶"成為這個年代家電行業(yè)非常流行的詞匯。生產(chǎn)商紛紛變臉，打壓經(jīng)銷大戶，限制經(jīng)銷商的銷售返利，或是對其代理權限實行限制。1997年，蘇寧的鐵桿盟友春蘭宣布投資10億元，建設3000家連鎖專賣店，由過去的發(fā)展大戶轉(zhuǎn)為封殺大戶，目的是奪得終端市場控制權；美的空調(diào)制定了"限制大戶，扶持中戶，發(fā)展散戶"的策略；海爾則建立店中店，發(fā)展專賣店。這一切現(xiàn)象正應了那句話，市場上沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。

在這股"砍大戶"浪潮中，作為空調(diào)業(yè)經(jīng)銷商老大的蘇寧首當其沖。對蘇寧來講，過去的盟友上游供應商現(xiàn)在蠶食自己原有的市場份額，一定意義上已成了競爭對手?？偞碇聘臑閰^(qū)域代理制度又使得自己以往的規(guī)模優(yōu)勢不再，苦心打造的覆蓋全國的分銷網(wǎng)絡難以為繼，發(fā)展之路何在？巨大的挑戰(zhàn)擺在張近東的面前。

面對行業(yè)環(huán)境的急劇變化，張近東一直在思考，認為蘇寧必須迎風而上，主動調(diào)整自身的經(jīng)營模式以適應變化。最重要和根本的是蘇寧的運營模式要能幫助供應商解決問題，讓供應商覺得蘇寧確實有價值，有他們做不到的核心專長。在思考中，蘇寧新的戰(zhàn)略開始逐漸浮出水面。

1996年2月，在丁家橋一次高層會議上，張近東果斷決策：一方面利用空調(diào)行業(yè)仍在發(fā)展擴張的時機，開拓新的合作伙伴以維持傳統(tǒng)的批發(fā)流通業(yè)務；另一方面從以批發(fā)為重心轉(zhuǎn)到以零售為重心，將一些外地辦事處轉(zhuǎn)變成子公司，在條件成熟的地方開設零售專業(yè)店，并嘗試進行連鎖經(jīng)營，走連鎖專賣之路，做大做強零售業(yè)務。

這個時候，蘇寧的批發(fā)業(yè)務遠遠大于零售的規(guī)模，在比例上是8∶2，但20%的零售業(yè)務卻創(chuàng)造了蘇寧公司一半的利潤。清醒的張近東知道，無論規(guī)模多大，利潤是最重要的，因此零售是蘇寧的根基所在。

這對蘇寧來講是十分痛苦的，針對這個決策企業(yè)內(nèi)部反對的呼聲很高，大家都舍不得放棄已有的非常成熟的批發(fā)業(yè)務，去做一單一單的零售業(yè)務。批發(fā)是大進大出，幾人一年就能做幾個億的業(yè)務量，而零售是一臺一臺的買賣，上百人一年銷售額才一個億，人們在心理上更喜歡做批發(fā)。

張近東看到了這次上游廠家渠道變革的必然性，是整個家電產(chǎn)業(yè)市場發(fā)展的要求。零售終端已成為上游廠家的必爭之地，也是家電流通企業(yè)的立足點與價值之所在。他一方面對員工進行說服工作，另一方面堅定不移地進行企業(yè)經(jīng)營結(jié)構的調(diào)整。當時蘇寧的批發(fā)部門一年要做20多個億，但張近東仍不惜放棄已經(jīng)建立的遍布全國的多層級批銷網(wǎng)絡，將資源從批發(fā)部門撤出轉(zhuǎn)移到零售業(yè)務上來。

這是蘇寧一次重大的戰(zhàn)略，事后證明，張近東這一決策的確高瞻遠矚，具有超人膽識。當年國內(nèi)各行業(yè)內(nèi)有許多蘇寧一樣的批發(fā)經(jīng)銷企業(yè)，其中亞細亞、鄭百文等曾經(jīng)的明星流通企業(yè)不愿放棄自己過去辛辛苦苦建立起來的資源、網(wǎng)絡、市場地位和影響力，結(jié)果被行業(yè)模式轉(zhuǎn)換的浪潮所吞沒，最終都紛紛倒下。放棄過去的成功很難，但如果過去的成功已經(jīng)成為包袱，不放棄就無法獲得明天的成功。幸運的是，張近東引導蘇寧成功地超越了自己。

1996年3月，蘇寧成立第一家全資子公司揚州蘇寧家電公司，設立蘇寧揚州空調(diào)專營店，蘇寧由此開始發(fā)展直營連鎖。