多年以后，當蘇寧與國美等競爭對手展開全國連鎖交鋒時，上游供應商對蘇寧的支持常常讓競爭對手妒忌，而蘇寧也直言不諱地說，蘇寧與上游供應商的關系是任何競爭對手都難以比擬的，這里不只是利益，還有患難之交的感情。這種關系不是靠一時的投機取巧所能獲得的，更不是一時威逼利誘所能達到的。

1996年，蘇寧營業(yè)額達到創(chuàng)紀錄的15億元，與當年的科龍、海爾等家電巨頭并駕齊驅，成為全國空調業(yè)獨一無二的超級代理商。這時的蘇寧業(yè)務遍及24個省、直轄市、自治區(qū)，是二十多家中外空調企業(yè)產品的特約代理、地區(qū)代理乃至區(qū)域總代理。

壯大以后的蘇寧必須走出寧海路，以適應發(fā)展的需要。張近東一口氣租下了南京丁家橋兩層共2000平方米面積的地方，一樓用于空調展示及零售，二樓為辦公場所。丁家橋店成為當時國內最大的空調專營，產品的布置、定位以及展示在當時都相當先進，甚至有些地方趕上了日本的專營店水平。

丁家橋店面有很多現(xiàn)代連鎖經營意識的萌芽。那時的蘇寧開始注意視覺上的標準化和統(tǒng)一化，門頭設計的底色是黃色，也就是現(xiàn)在蘇寧電器標識中的蘇寧黃。張近東親自給展臺設計定位，把主推機型放在客戶進入時視線最容易接觸的地方。商場中間的收銀臺非常大，可以方便一條龍服務，而且便于旺季時增派人手收錢。店面上裝配了攝像機，從辦公室可以查看店面的運作情況。

1996年5月28日，蘇寧交家電公司正式遷往丁家橋。丁家橋店的開業(yè)是家電業(yè)的一個盛會，松下、日立、三菱重工、華寶、格力等公司的負責人出席，到場祝賀的經銷商有五六百人，基本上全國做空調的商家都到齊了。專營店的規(guī)模和氣勢令一些企業(yè)在震憾之余也提出質疑，覺得張近東花錢太過分，有人直接斷言：這樣的店肯定會死掉！

事實上，丁家橋店不但對蘇寧形象起到了很好的提升作用，而且投入產出比也不負重望。該店年銷售額在最高時可達3個多億，現(xiàn)在蘇寧很多綜合店也達不到這個水平。

張近東坐上了南京空調霸主地位，但他沒有困于南京一城一地，而是憑借與上游廠商的關系所獲取的貨源與價格優(yōu)勢，以南京為大本營和根據(jù)地，走出南京向各地區(qū)市場進軍，設立分支機構，發(fā)展分銷商。通過擁有4000多家批發(fā)客戶、覆蓋中國大部分地區(qū)的分銷網絡，把中外空調企業(yè)的產品源源不斷地批發(fā)分銷到全國各地。蘇寧已不僅僅是南京的蘇寧，它已成為中國的蘇寧。

改革開放給中國創(chuàng)造了無數(shù)的發(fā)展機會，這一社會整體性的機遇為張近東的創(chuàng)業(yè)成功提供了積極的背景。問題是，有許許多多的人都處在與張近東相同的大背景下，甚至有些人當年的起點和掌握的資源比張近東高得多，卻為什么創(chuàng)業(yè)沒有成功呢？

創(chuàng)業(yè)需要機遇，但能否發(fā)現(xiàn)機遇，并成功地把握機遇，則取決于你的膽識，簡而言之就是膽量和智慧。作為空調行業(yè)的后來者，張近東以創(chuàng)新的"反季節(jié)打款"更換了行業(yè)的游戲規(guī)則，而將競爭對手擁有的巨大優(yōu)勢化于無形。從旺季打款到淡季打款，改變的僅僅是付款的時間，但其實質則是構建了工商合作共贏的新型關系，從此改變了競爭格局?！?/p>

許多人把擁有社會關系與物質資本看作是創(chuàng)業(yè)成功的重要條件，而對張近東來講，創(chuàng)業(yè)成功最重要的因素是激情與行動。只有不滿足于現(xiàn)狀，不斷尋求突破和超越，才能推動企業(yè)持續(xù)成長。張近東說過："觀念是制約中國人賺大錢的最大阻力。要有一種創(chuàng)造財富、賺取財富的動力，并快速地付諸行動，不要怕失敗，跌倒了再爬起來。如果一味地求穩(wěn)怕輸，那就很難成功了"。

張近東的創(chuàng)業(yè)是一項大膽、冒險的事業(yè)。正是在充滿激情、大膽、冒險的事業(yè)開拓中，他是產品和商業(yè)模式的創(chuàng)造者和革新者，能夠抓住機會，勇于冒險，使目標變?yōu)楝F(xiàn)實。他不為曲折所動搖，永不言敗，永不放棄，在面對困難時迸發(fā)出全部的能量去克服它。要想創(chuàng)業(yè)成功，就要不達目的，絕不罷休！