九、制度在說話：看不見的蘇寧

內部管理決定團隊執(zhí)行力，后臺建設決定企業(yè)成敗。在不斷變革的家電業(yè)態(tài)中，依賴管理創(chuàng)新來降低成本，提高效率，增加顧客滿意度。

不是決策問題，是信息問題

連鎖零售業(yè)的實質就是信息流帶動下的物流運作，企業(yè)的競爭力取決于其商品和資金的周轉率。大半個世紀之前，管理大師彼得·德魯克就極富前瞻性地預言：信息技術將改變整個商業(yè)形態(tài)。

1970年，當沃爾瑪投資3000萬美元建立全國的零售信息體系時，當時的營業(yè)額僅有2.3億。那時，沃爾瑪只有10個超級市場和3個大型倉庫。當時包括山姆·沃爾頓在內的決策者都認為這不算是一個英明的決策。到1988年，幾乎所有的沃爾瑪商店都安裝了通用產(chǎn)品代碼電子掃描系統(tǒng)，比另一家零售巨頭凱馬特要提前兩年。沃爾瑪是全球第一個使用衛(wèi)星定位系統(tǒng)的零售商，用于支撐4200個連鎖店的配送。事實上，正是由于沃爾瑪當時戰(zhàn)略起點的成功，注定了它未來的成功。

張近東很早就看到，信息技術的大量應用已經(jīng)使很多跨國企業(yè)處于業(yè)務的領先地位，強化了其自身在市場上的競爭力。通用電氣、福特公司、克萊斯勒公司等產(chǎn)業(yè)巨頭通過實施原材料網(wǎng)上采購和銷售系統(tǒng)的網(wǎng)上配送，使原材料采購成本和銷售成本下降達20%～30%，高的達到40%。麥德龍、家樂福、歐尚等連鎖企業(yè)的信息系統(tǒng)很好地解決了管理面臨的地域分散、品種繁多、信息處理量龐大等問題。正是通過對計算機網(wǎng)絡技術的廣泛應用，跨國公司和處在全球各個行業(yè)前列的企業(yè)都在加速發(fā)展自己、迅速壯大自己。

"信息化"已經(jīng)成了所有商業(yè)連鎖企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心競爭力，也成了連鎖發(fā)展的必經(jīng)階段。中國零售業(yè)目前正在面臨著重大的變革，即從外向型增長為主向外向與內生增長并重轉變，從數(shù)量規(guī)模型向效益效率型轉變。在這一過程中，信息化無論是在零售企業(yè)提升供應鏈效率，還是在實現(xiàn)精細化管理以及提高服務水平方面都發(fā)揮著重要作用。

隨著蘇寧連鎖經(jīng)營在全國范圍內的規(guī)模擴張，管理的有效控制開始成為必須要思考的問題。如何實現(xiàn)整個連鎖體系的信息集中控制？如何建立面向龐大客戶群的有效服務？如何提升和供應商之間的合作效率？如何根本性地提高與整合本企業(yè)的管理模式，以及信息共享？從實踐經(jīng)驗看，針對這些問題的解決，最有效的辦法就是通過信息化管理來實現(xiàn)。

領導層的戰(zhàn)略眼光和推動意識對信息化的成功至關重要。張近東高度重視管理的信息化，認為從未來企業(yè)發(fā)展與競爭的角度看，信息化是最為重要的，如果沒有信息化的平臺支撐，制度化、標準化、簡單化是很難實現(xiàn)的，即使是通過人工的方法來實現(xiàn)，也是低效率、低層次的，缺少真正持久的競爭力。更進一步講，蘇寧在實現(xiàn)連鎖經(jīng)營中，每天都遇到海量的信息需要處理，如果沒有先進的信息系統(tǒng)是無法應對處理的。

張近東說："零售行業(yè)已經(jīng)是高科技行業(yè)，未來管理創(chuàng)新的載體就是企業(yè)信息化平臺，這不僅是蘇寧維持和提高連鎖管理水平的有效途徑，也是蘇寧連鎖經(jīng)營不斷發(fā)展壯大的重要資源。"

在創(chuàng)業(yè)之初，蘇寧尚未建立電腦網(wǎng)絡化管理體系，前臺的銷售管理和后臺的服務管理處于人工銜接狀態(tài)，一旦出現(xiàn)高峰作業(yè)和并發(fā)作業(yè)，就會導致脫節(jié)。

在前臺，顧客買空調流程較長，原因是人工開票的速度非常慢，導致顧客的流失和抱怨；與此同時，營業(yè)員看到顧客來就開票，其實不知道還有多少庫存，信息反饋不及時、不準確。這些問題顯然制約了蘇寧的進一步發(fā)展，成為當時最大的管理瓶頸。在后臺，售后服務面臨著部門間協(xié)調的問題，常常會出現(xiàn)作業(yè)派單和銷單集中擁擠的情況。

張近東較早開始意識到人工管理效率低下，要想突破現(xiàn)狀，必須引入高效實用的高科技管理手段，正是這樣先進而務實的意識和對于企業(yè)信息化的準確認識，使得蘇寧在商業(yè)企業(yè)信息化技術應用方面一直走在行業(yè)前列，并且運行效果良好。

1994年，他在參觀日本、香港的一些公司后，親自推動蘇寧實現(xiàn)了業(yè)務的電算化運作，那是國內家電行業(yè)第一套基于DOS操作系統(tǒng)的售后服務管理系統(tǒng)。上線當年公司就實現(xiàn)了100%客戶回訪，并以此為后盾發(fā)展了售后服務網(wǎng)點。

為提高前臺銷售效率，1996年蘇寧和南京鼓樓稅務局聯(lián)合開發(fā)了銷售業(yè)務與財務聯(lián)網(wǎng)的開票系統(tǒng)，使得蘇寧成為國內零售業(yè)第一家電腦開具增值稅票的企業(yè)，　

蘇寧真正對信息化系統(tǒng)重視起來是在1999年12月正式進入綜合家電領域，開出新街口店的時候。由于新開大型綜合店，前臺的銷售過于忙碌，但和后面的倉庫并沒有系統(tǒng)相連接，作業(yè)主要還是用手工開票，倉管員拿到提貨單再交給送貨人員統(tǒng)一發(fā)貨。程序復雜，提貨單和庫存也沒法有效的對接，導致經(jīng)常將貨賣錯。明明后面已經(jīng)沒有貨了，可前面照樣賣了出去。與此同時，許多貨擺在后面卻賣不出去。張近東下決心解決這些問題。

為了配合蘇寧集團全國性的分銷體系、物流體系、售后體系的建立，支持其高效運作，蘇寧成立了集團信息中心，建起全國性的企業(yè)信息互動網(wǎng)絡，來解決企業(yè)內部橫向的各業(yè)務層次和縱向的職能體系之間的信息溝通問題，最終構成了企業(yè)內部的信息交流平臺。

1999年蘇寧明確提出"E連鎖"概念，在當時，沒有行業(yè)先例，沒有可借鑒的經(jīng)驗，張近東就根據(jù)蘇寧的需求來決定要不要上信息化，如何上信息化。到了2000年，他又推動企業(yè)開始全面推行管理的信息化，并耗資3000萬元實施ERP管理系統(tǒng)。

縱觀中國企業(yè)的信息化歷程，很多企業(yè)為了生存、發(fā)展需要，抑或是追隨管理潮流，紛紛上馬信息系統(tǒng)，動輒投資幾百萬，甚至上千萬，很有魄力地推進企業(yè)信息化，但巨額投資并不總是產(chǎn)生現(xiàn)實成效，很多企業(yè)在上馬信息化之后非但沒有換來企業(yè)經(jīng)營績效、管理能力和水平的顯著提升，反而因為牽一發(fā)而動全身的必要調整致使很多企業(yè)從原本正常有序的業(yè)務運作走向徹底的混亂無序。企業(yè)怨聲載道，最終半途而廢，

"不上ERP是等死，上ERP是找死"。媒體報道中國企業(yè)ERP不成功的有93%，也就是說可以做到ERP的只有7%，而這7%還不一定能夠成功。很多企業(yè)和做ERP的咨詢公司打官司，說你給我做ERP，承諾做到什么程度，現(xiàn)在沒有做到要索賠。這說明做信息化有一個非常大的誤區(qū)，還沒有做到以用戶為中心滿足用戶的需求，然后就要求做信息化，其實做不到的。這就是所謂的"信息化悖論"。

事實上，連鎖企業(yè)在發(fā)展中遇到的問題是相同的。信息化的成功實施必須要建立在企業(yè)現(xiàn)實的管理需求之上，而不是為了跟隨潮流盲目應用。企業(yè)管理沒有最好的模式，只有合適不合適，供應商的優(yōu)勢、軟件的性能必須適合蘇寧的實際需要。

信息化的實施工作是一項巨大的系統(tǒng)工程，牽一發(fā)而動全身，需要企業(yè)各體系、各部門在統(tǒng)一的規(guī)劃下，協(xié)調一致地開展工作，如果只憑少數(shù)信息化的專業(yè)人員推動這項工作是極為困難的。與此同時，上馬信息系統(tǒng)投資巨大，必須下決心投入較大的人力、物力和資金，并監(jiān)督這些資金的合理使用。