實(shí)際上，索尼的訴訟也源于其電池市場被比亞迪所侵占。因?yàn)?，?dāng)時(shí)索尼的主要客戶康柏電腦的代工生產(chǎn)商Arima已經(jīng)選用比亞迪為電池供應(yīng)商，這讓索尼很是惱火。而許多原本只采用日本本土的電池制造商的日本生產(chǎn)商也對比亞迪的電池很青睞，因?yàn)橘|(zhì)量相差無幾，比亞迪卻便宜很多。這讓索尼自然記恨在心。

通過這兩起大的訴訟案，王傳福體會到知識產(chǎn)權(quán)的重要性，于是他加快了比亞迪專利申請的步伐。到2002年8月，比亞迪已經(jīng)在中國取得18項(xiàng)專利權(quán)。

七、親自披甲征戰(zhàn)客戶　

跟許多剛剛成立的公司一樣，新成立的公司剛開始都要悉心研究、揣摩、積累、驗(yàn)證各種問題，如我的目標(biāo)客戶是誰？它有哪些特征，如何打動和說服各種具有不同消費(fèi)習(xí)慣、能力和個(gè)性的消費(fèi)者？如何在企業(yè)的日常行為習(xí)慣中真正做到“顧客至上”？如何隨著市場的變化調(diào)整品牌定位和推廣策略？王傳福也一樣。

在維護(hù)和加強(qiáng)自己技術(shù)飯碗的同時(shí)，市場推廣、客戶至上也是比亞迪能戰(zhàn)勝日系巨頭的另一個(gè)原因。

在商業(yè)世界，競爭對手固然需要考慮，然而客戶需求才是一個(gè)企業(yè)的立業(yè)之本。王傳福曾向媒體記者透露比亞迪的制勝策略：“我們在向客戶作品質(zhì)承諾時(shí)，往往故意將100分的產(chǎn)品說成90分，從不夸大自身的產(chǎn)品，這樣，客戶在拿到產(chǎn)品做測試時(shí)，往往會得到超出預(yù)期的效果，也就會對比亞迪的產(chǎn)品形成信賴?！?/p>

比亞迪總工程師李維回憶，1998年比亞迪在無繩電話電池領(lǐng)域取得了突破：利用獨(dú)特設(shè)計(jì)的增加劑，使性能受氣候影響的電池在高溫條件也能保持穩(wěn)定性。這一突破使比亞迪取得了大客戶偉易達(dá)的信任。

那時(shí)，王傳福將手機(jī)電池市場分為3級，第一級為替換品市場，這里云集的是一些小品牌，沒有自己的核心技術(shù)，自然也沒有豐厚的利潤；第二級是品質(zhì)要求更高的國內(nèi)廠商，這些廠商要求有相對高的品質(zhì)和相對低的價(jià)格；而第三級市場，才是最高級別的市場，像大霸、朗訊等國際巨頭。但它們對供應(yīng)商的品質(zhì)、技術(shù)、研發(fā)能力有很高的要求，當(dāng)然，它們也是最大利潤所在。