上一次來這里，已是9年前。2001年10月25日，張華代表唐萬里、唐萬新出席了羅布泊鉀鹽廠奠基儀式。

如今的德隆舊部，如同大漠上的流沙。狂風(fēng)吹過，沙隨風(fēng)走，聚散無形。

有時，他們甚至諱于自己的"德隆標簽"。離開德隆之初，原友聯(lián)戰(zhàn)略投資部高管曾令偉與同事做過一段時間咨詢業(yè)務(wù)。最初接單子時，他們還猶豫要不要介紹自己是德隆出來的，但小心翼翼說了，發(fā)現(xiàn)人家都很尊重。"其實那時接的所有單子幾乎都因為我們是德隆人，這對我們觸動蠻大的。"

德隆遺留下的有形資產(chǎn)良莠不齊，而行業(yè)研究、金融體系設(shè)計、戰(zhàn)略規(guī)劃、偏差分析、年度規(guī)劃等無形資產(chǎn)卻有巨大價值。這種難以斬斷的血脈，令"德隆舊部"至今依然是個性鮮明的群體。"我們現(xiàn)在做的事，多數(shù)就是從當(dāng)年在德隆的工作中切出來的一塊。"曾令偉也成立了一家基金。

當(dāng)年雖然每個人接觸的層面不同，他們卻養(yǎng)成了接近的專業(yè)氣質(zhì)：定位有戰(zhàn)略高度；落地有產(chǎn)業(yè)鏈思維；研究要吃透行業(yè)；執(zhí)行需彪悍兇猛。

這并非一堆漂亮名詞的堆砌。

原友聯(lián)中層黃勁創(chuàng)建了一個電子商務(wù)網(wǎng)站走秀網(wǎng)絡(luò)。黃勁感覺，離開德隆后看產(chǎn)業(yè)："能夠有一個自上而下的大格局，同時又知道如何從小做，尋找最恰當(dāng)?shù)馁Y源匹配。"

對本土金融界人士來說，德隆是一個比高盛、花旗更適合的"黃埔軍校"。國際金融機構(gòu)內(nèi)部已按成熟市場規(guī)律高度細分，用王世渝的描述是做投行的不能做交易，做IPO的不擅長做并購，做直接投資的又沒有服務(wù)意識，即使做并購，也不需要個人組織全部資源。而在中國的市場環(huán)境中，個人要求是萬能的，只是在小平臺資源又不夠，只能鍛煉單打獨斗的能力。德隆中西合璧，"等于在一個大平臺上把我的組織能力與綜合能力提高了一截"。

曾令偉也覺得他在德隆培養(yǎng)起來的最大能力是"高度"，"德隆最成功之處是，投資每一個項目內(nèi)部灌輸?shù)睦砟钍紫仁菓?zhàn)略不能錯，戰(zhàn)術(shù)錯了，大不了多出一千萬元，回報遲一點，但如果戰(zhàn)略判斷錯誤，肯定一分錢都收不回來了"。

在實戰(zhàn)中，他記得選擇投資目標時先研究產(chǎn)業(yè)鏈，再研究價值鏈。找出產(chǎn)業(yè)鏈上最有價值的點，分析在此點上的競爭結(jié)構(gòu)，推算從這個點出發(fā)還缺少哪些資源要素，然后從該點上找出行業(yè)內(nèi)的并購對象。收購?fù)昶髽I(yè)以后，一定會以它為平臺，整合價值鏈上其他的點。

當(dāng)年，新疆屯河的番茄產(chǎn)業(yè)鏈就從育種開始，在海南和新疆天山北麓各地試種屯番茄種子。由于在海南一年兩季，可多次雜交，縮短研發(fā)時間，至今"屯河一號"、"屯河二號"的種子在國內(nèi)番茄醬行業(yè)仍有絕對優(yōu)勢。完成從種子、基地到生產(chǎn)車間整合后，德隆又開始收購終端企業(yè)匯源果汁（后失手）。