就是這樣一群有著商業(yè)經(jīng)驗(yàn)，真正摸爬滾打過的人，在巨大的熱錢面前，卻不由自主地喪失了真正的自我驅(qū)動(dòng)的欲望，放棄了對(duì)自我的約束。也就是說，在熱錢涌入之前，他們對(duì)自我的約束和要求是不一樣的。

在喪失對(duì)自我的約束后，戰(zhàn)線過長是通病。本書所分析的案例大多存在戰(zhàn)線過長的問題：在中國所有的新媒體形式中基本都有分眾的觸角；8848將所有的電子商務(wù)模式都嘗試一遍；博客網(wǎng)把所有社區(qū)行為都做了一遍；聯(lián)眾對(duì)所有跟個(gè)人收費(fèi)有關(guān)的事情都試驗(yàn)了一下；港灣在企業(yè)網(wǎng)和運(yùn)營商都有市場布局；FM365也是戰(zhàn)線奇長；PPG，雖說戰(zhàn)線不長，但是把上下游的錢拿去做廣告，把產(chǎn)業(yè)鏈的所有資源都擠壓掉了。

熱錢在手，往往會(huì)讓人把問題想得很簡單，比如認(rèn)為錢可以買資源，買客戶，買效益。但這是誤讀，其實(shí)錢是不能買任何需要時(shí)間積累的東西的。在我們的采訪中，很多人和我們一起反思ITAT和PPG，一個(gè)結(jié)論是，服裝行業(yè)本身不是不需要輕公司，也需要時(shí)間和資源去積累，不然雅戈?duì)柧筒恢靛X了。

熱錢多了，另一個(gè)會(huì)出現(xiàn)的癥狀是人浮于事。因?yàn)殄X多了，什么都想做，于是找人來做。

而人浮于事與公司沒有形成強(qiáng)的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)是有關(guān)系的，沒有強(qiáng)核心的團(tuán)隊(duì)，如果CEO對(duì)自己的要求降低了，那么就容易失去對(duì)公司的控制。不同的派系進(jìn)入公司高層，然后為了平衡派系，形成新的派系，導(dǎo)致人浮于事，最終就這么平庸下去。

因?yàn)殄X多，或者因?yàn)檎紦?jù)一個(gè)好位置，所以本書所描述的案例都足夠曲折，也都曾有過迷途知返的機(jī)會(huì)。但遺憾的是，至少在他們所失敗的領(lǐng)域，他們都沒有很好地重新站起來，每一次都是急著重起爐灶，然后消耗不該消耗的資源，就這樣持續(xù)敗壞掉。

在熱錢的驅(qū)動(dòng)下，我們的創(chuàng)業(yè)者還犯了一個(gè)很重要的錯(cuò)誤，就是不知道怎么控制和管理董事會(huì)。本書所研究的10個(gè)案例中，有2個(gè)案例公司依舊位于行業(yè)主流之列，屬于沒有徹底倒掉的，這倒是為董事會(huì)控制和管理提供了力證。

盛大的陳天橋起死回生，很大一個(gè)原因就是因?yàn)殛愄鞓蚓邆淞丝刂坪凸芾矶聲?huì)的能力和經(jīng)驗(yàn)。而分眾能夠重新回到正常的軌道，一定程度上也是因?yàn)榻洗褐匦驴刂屏硕聲?huì)。

然而在其他案例中，我們看到的全是悲?。禾觳派倌昀钜荒?，或是因?yàn)闇贤芰Σ粡?qiáng)，或是不屑與投資商溝通，很長時(shí)間內(nèi)超級(jí)強(qiáng)勢地不讓董事會(huì)發(fā)言。一言堂的后果很嚴(yán)重，兩次上市未果，最后被董事會(huì)掃地出門，港灣也賣給李一男最不想賣的華為。至于聯(lián)眾，鮑岳橋一直在努力控制董事會(huì)但從來沒有控制好過，只得悄然隱退。王峻濤也曾試圖控制董事會(huì)，連邦的蘇啟強(qiáng)本來有機(jī)會(huì)控制8848的董事會(huì)，但是離開得太早了。

PPG和ITAT則是另外一種極端，凌駕于董事會(huì)之上，最后把董事會(huì)搞死。