現(xiàn)在，信息技術(shù)越來越多地被架設(shè)到供應(yīng)商和渠道商之間，對立的工（制造商）商（渠道商）關(guān)系由此變得緩和。在這個橋梁上，基于數(shù)據(jù)共享、信息對等的機(jī)制，使得商業(yè)效率加快，傳統(tǒng)的合作“霸權(quán)”變得柔和，企業(yè)之間在數(shù)據(jù)共享的基礎(chǔ)上能夠建立起信任制度。

由于開放信息系統(tǒng)給供應(yīng)商，供應(yīng)商就能享受內(nèi)部信息，比如隨時查詢銷售額。而且ITAT在結(jié)款方面相當(dāng)慷慨：一般半個月結(jié)一次，遇到資金量大的情況，廠家甚至可以申請一周一結(jié)。這也給ITAT在供應(yīng)商那里加分不少。

在ITAT崛起的同時，整個中國服裝業(yè)開始悄然變化。之前中國眾多服裝企業(yè)主們主要憑借國內(nèi)的廉價原料以及勞動力，為國外的客戶代工賺取微薄的利潤。但在2004年，他們都面臨著相同的考驗：國際上的反傾銷逼迫、國內(nèi)原料價格急升、關(guān)稅壁壘、人民幣升值等，這些因素驅(qū)使著國內(nèi)服裝企業(yè)不得不走上出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷的道路。

經(jīng)歷多年的外貿(mào)生產(chǎn)磨合，國內(nèi)服裝生產(chǎn)企業(yè)無論從人才、設(shè)備乃至生產(chǎn)經(jīng)驗都已具備了國際級的水平，但是分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌優(yōu)勢的缺陷，制約了大部分服裝企業(yè)轉(zhuǎn)型的腳步。自行開發(fā)代理商和分銷商，不僅費(fèi)用昂貴，而且風(fēng)險巨大；選擇進(jìn)商場、超市等分銷渠道，又不得不忍受其高額的進(jìn)場費(fèi)、不平等的扣點(diǎn)以及漫長的結(jié)算期。

國內(nèi)的服裝企業(yè)正陷入進(jìn)退兩難的窘境，這個時候，ITAT適時出現(xiàn)了。

劉中青慧眼識ITAT

2004年9月，ITAT開出了首家服裝零售店。就這樣，ITAT的“三零模式”（零貨款、零場租、零庫存）雖然起步艱難，但還是逐步有序地展開了。

到2005年年底，ITAT開出了60家店。不過，即便開到60家店的規(guī)模，ITAT離歐通國設(shè)想的“三零模式”還是有著不小的差距。

ITAT發(fā)展早期，仍然和傳統(tǒng)零售業(yè)一樣，經(jīng)歷了先付租金再進(jìn)場的過程。歐通國坦言，ITAT最早在深圳的7家店是先行支付租金而進(jìn)駐的。當(dāng)ITAT規(guī)模逐漸壯大時，才開始了“零場租”的征途。也就是說，最開始，并不是零場租。

在運(yùn)營人才和成本上，ITAT也一直在投入。此外，為了提升品牌，ITAT也必須在媒體上做一些投放。

到2005年年底，ITAT遭遇發(fā)展瓶頸，歐通國又一次經(jīng)歷了考驗。2005年年底，在沒有盈利的情況下，歐通國已經(jīng)投進(jìn)去4000多萬元，心理壓力可想而知。為此，歐通國曾在ITAT內(nèi)部和供應(yīng)商中發(fā)行了2億股股票集資，每股作價0.16~0.35元不等，內(nèi)部融資幫助ITAT挺過了難關(guān)。