敢于競爭，在競爭中強大自我

人要被狠狠PK過，才會有出息。

--馬云語錄

在慘烈的商業(yè)競爭中，敢于競爭是創(chuàng)業(yè)者把公司做大做強的一種必然的要求，一味妥協(xié)、退讓，只能讓你走向失敗。

馬云無疑是一個敢于競爭的企業(yè)家，阿里巴巴之所以能走到今天，也是在競爭中逐漸蛻化成蝶的。對此，馬云形象地比喻道：“就像武俠小說里所描寫的，一個有資質的人才總會在一次又一次的比武中得到一些非同尋常的頓悟，進而功力大增?！?

同馬云一樣，一手挑起彩電界價格大戰(zhàn)的長虹前總裁倪潤峰也是一個非常敢于競爭的企業(yè)家，而正是他的這種“好斗”性格讓長虹創(chuàng)造了中國商界的奇跡！

像許多人所說的那樣，倪潤峰是一個倔犟的理想主義者。他一個人的表演主宰著長虹的走向，他取得過偉大的業(yè)績，也有過慘痛的失敗，但對于后來者而言，拓荒者的一切經歷都有價值。如果沒有倪潤峰，彩電業(yè)可能不會充滿如此多的殺伐之氣。倪潤峰的好斗和強勢，讓競爭對手顫抖。

2005年8月6日，由“世界品牌實驗室（WBL）”發(fā)布的“中國500最具價值品牌”揭曉，長虹以高達398.61億元的品牌價值，位居中國最具價值家電品牌第二位。當談及倪潤峰如何讓長虹這家地處偏遠內地綿陽的國營小公司，一步步發(fā)展成為品牌價值高達398.61億元的彩電大王時，有一個詞是需要反復出現而且強調的，那就是“價格戰(zhàn)”。

軍人出身的倪潤峰作風強悍，頑強好斗，他第一次“出手”是在1989年。當年8月，國家征收彩電特別消費稅，倪潤峰根據市場形勢，率先在國內做出彩電降價300元的決定，啟動停滯的彩電市場，打破了銷售僵局，使資金快速回籠，救活了當時已經陷入困境的長虹。這次的初戰(zhàn)告捷，也讓國人第一次領教了“價格戰(zhàn)”的威力。

人們還依稀記得，倪潤峰在1991年身披促銷彩帶登場的精彩一幕。成都百貨大樓的彩電柜臺前，身披長虹電視促銷彩帶的倪潤峰顯得格外年輕。面對眾多購買欲望強烈的市民，倪潤峰親和地笑對每個前來咨詢的顧客。聯(lián)想到如今各家電賣場仍在盛行的“老總簽名售機”的營銷策略，在當時的那個年代，倪潤峰如此強調廣告宣傳和市場營銷的做法，顯然是很超前的了。

到了1995年，倪潤峰提出長虹的使命是“以產業(yè)報國、民族昌盛為己任”。這一宣傳口號，在當時極大地燃起了人們的民族意識，反響極大。

1996年，由于當時我國彩電關稅由35%下降到23%，洋彩電借此機會蜂擁而入擠占國內彩電市場，甚至有國際彩電制造商喊出“不惜30億美元也要占據中國彩電市場的絕對份額”，并定下“打敗一個公司，擠占一個行業(yè)”的目標，進而全面壟斷中國彩電市場。

資料顯示，當時日本索尼公司已同上海合資建設年產量為100萬臺的彩電廠，由索尼控股生產索尼牌彩電；飛利浦公司與蘇州孔雀合資生產飛利浦牌彩電，年產量為100萬臺；天津與韓國三星合作生產三星牌彩電，計劃3年內產量超過300萬臺。據估算，當時國內彩電市場年需求量約在800萬臺左右，而國際彩電巨頭在中國的合資廠所生產的外國品牌彩電年產量已經達到1000萬臺。而此時，國內彩電生產公司超過200家，卻沒有一家有足夠實力跟國際巨頭抗衡。

面對“洋彩電”大舉進軍的嚴峻市場形勢，正是倪潤峰再一次拿起價格武器，率先打響了反擊的價格戰(zhàn)。該年3月26日，長虹宣布從即日起，長虹所有品牌彩電一律降價銷售，降價幅度為每臺100~850元不等，全面降價幅度高達18%。這在當時可謂“驚人的跳樓價”。頓時，市場一片驚呼：“長虹怎么啦？”甚至不少人認為倪潤峰這是在“自尋死路”。

但很多人沒有料到的是，在此番價格大戰(zhàn)中，倪潤峰成功地運用了之前營造的微妙的“民族意識”，再配上好斗兇狠的“價格策略”，使得長虹獲得了大量訂單，彩電的市場占有率一路攀升，由1995年的22%猛增至35%，從而成為中國名副其實的彩電第一品牌。

那一年，長虹過百元的股價就像高高升起的紅太陽，倪潤峰也達到了自己事業(yè)生涯的巔峰。1997年，長虹業(yè)績攀升到銷售收入188億元的頂峰，倪潤峰當選中央候補委員，這是絕大多數中國公司家很難企及的角色。

直到如今，家電業(yè)還通常被看做是國內市場化程度最高、競爭最充分的行業(yè)之一。而作為價格戰(zhàn)的始作俑者，倪潤峰功不可沒。甚至有人將1996年倪潤峰發(fā)起的長虹價格戰(zhàn)，比做二戰(zhàn)中的諾曼底登陸，具有戰(zhàn)略轉折的意義。有關“價格戰(zhàn)”成敗的討論，也成為國內管理學界經久不衰的話題。

倪潤峰的好斗帶動了中國商人市場意識的覺醒，這話一點都不為過。雖然在后來當彩電行業(yè)形成了長虹、康佳、TCL、創(chuàng)維等寡頭壟斷格局后，長虹的價格戰(zhàn)遭受到慘重的失敗，但事實上這并不能證明倪潤峰那咄咄逼人、敢于競爭的經商意識是錯誤的。相反，他的那種敢于競爭的精神正是我們在慘烈競爭中應該學習的，當然前提是取其精髓，棄其誤區(qū)。而倪潤峰在價格戰(zhàn)中的誤區(qū)就在于：它構建了一個淘汰弱勢公司并迅速做大的模式，卻沒有建立一套贏利模式，因此落下了“大而不強”的話柄。在這一點上，馬云就做得更好，他擁有著可能是中國目前互聯(lián)網行業(yè)最好的贏利模式，正是在此基礎上，他才敢于逢敵亮劍，在競爭中不斷強大自我。

競爭永遠充滿樂趣。如果你覺得競爭是一種痛苦的折磨時，你的策略一定錯了，每個企業(yè)在競爭的過程中不應痛苦。