經(jīng)過再三思考，王永慶認(rèn)為，項(xiàng)目既然已經(jīng)上馬，那么就沒有退路。此刻唯一能做的，一是增加產(chǎn)量以攤薄成本；二是向下游二、三次加工業(yè)拓展以消化中游原料。

王永慶增加產(chǎn)量的想法剛一提出，便立即遭遇到了公司內(nèi)部的激烈反對(duì)。各級(jí)主管強(qiáng)力主張王永慶應(yīng)請(qǐng)求當(dāng)局對(duì)進(jìn)口實(shí)施管制，因?yàn)檫@樣做見效最快。不然，在銷路不暢的條件下增加產(chǎn)量，只會(huì)使企業(yè)的負(fù)擔(dān)越來越重。

公司內(nèi)部的反對(duì)理由也有一定的道理。但王永慶認(rèn)為，進(jìn)口管制乃一時(shí)之策，臺(tái)塑應(yīng)該從長遠(yuǎn)著手以穩(wěn)固企業(yè)經(jīng)營的根基，擴(kuò)增產(chǎn)量雖不一定保證成功，但至少是希望所在。

拿定主意后，王永慶前去拜見當(dāng)時(shí)主辦美援事務(wù)的沈觀泰，并與之商議增加產(chǎn)量的事情。王永慶的完整構(gòu)想是，臺(tái)塑應(yīng)首先通過擴(kuò)大規(guī)模以攤薄成本；其次是籌設(shè)二次加工廠以消化PVC粉；最后是將最終產(chǎn)品推向國際市場(chǎng)。王永慶的大膽設(shè)想得到了沈觀泰的贊同和支持。王永慶后來回憶說，擴(kuò)大規(guī)模終使臺(tái)塑絕處逢生，如果沒有沈觀泰的支持，既使他可以另籌資金，但在外匯被管制的情況下，沒有當(dāng)局的核準(zhǔn)，任何事情在當(dāng)時(shí)都是行不通的。

考慮成熟之后，王永慶力排眾議，決定擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。經(jīng)過認(rèn)真策劃和精心設(shè)計(jì)，臺(tái)塑的PVC產(chǎn)量一舉增加了4倍，即從當(dāng)初的每日4噸增加為每日20噸，且購買設(shè)備的資金只占當(dāng)初設(shè)備總費(fèi)用的20%。若以相同的產(chǎn)能計(jì)算，此次擴(kuò)充的費(fèi)用也只有當(dāng)初建廠總成本的5%。

實(shí)際上，按照王永慶與沈觀泰商談的結(jié)果，臺(tái)塑產(chǎn)能的擴(kuò)張計(jì)劃是日產(chǎn)40噸。對(duì)比日本PVC廠的產(chǎn)能，王永慶認(rèn)為，月產(chǎn)1 200噸才足以使價(jià)格具有競(jìng)爭(zhēng)力，但最后為了安撫公司內(nèi)的反對(duì)情緒，還是選擇了一個(gè)折衷的方案，即日產(chǎn)20噸。

在無公司外強(qiáng)有力技術(shù)支持的情況下，整個(gè)擴(kuò)充過程幾乎全部依賴過去一年多的教訓(xùn)以及早年賣米、制磚和販賣木材的經(jīng)驗(yàn)。由此，王永慶深深地體會(huì)到，凡是設(shè)備投資，除了要求品質(zhì)性能精良以外，如何控制投資費(fèi)用，謀求低廉的成本條件，是企業(yè)經(jīng)營中的一個(gè)非常重要的課題。尤其是在島內(nèi)財(cái)力與物力均不寬裕，原料大多依靠進(jìn)口，且本地市場(chǎng)狹小，產(chǎn)品必須外銷的情境之下，如何降低投資費(fèi)用，并以此減輕成本負(fù)擔(dān)，謀求在國際市場(chǎng)上占有一席之地，其經(jīng)濟(jì)意義十分重大。

此次規(guī)模擴(kuò)充為臺(tái)塑的后期經(jīng)營提供了一次難得的實(shí)踐經(jīng)歷。王永慶總結(jié)說，以后凡是涉及設(shè)備投資事宜，首先要追求物美價(jià)廉，對(duì)于供應(yīng)商的選擇以及采購管理制度等方面，都要用心做到最為妥適為止。以今天的眼光看，所謂“妥適為止”，也就是后來王永慶“止于至善”經(jīng)營理念的早期形態(tài)。

實(shí)際上，臺(tái)塑日后的經(jīng)營管理也的確深入貫徹了王永慶的這一理念和思想，無論是設(shè)備采購或是工程發(fā)包，都經(jīng)由計(jì)算機(jī)化杜絕了圍標(biāo)行為，并且在工程發(fā)包完成并交由承包商施工后，臺(tái)塑一般也是遵循負(fù)責(zé)供料的做法，尤其是通過自行采購來達(dá)到降低材料費(fèi)用的目的。自此，王永慶在降低成本方面所建立的“追根究底”的企業(yè)文化開始逐步成形。

企業(yè)文化不是口號(hào)，而是企業(yè)幾十年點(diǎn)點(diǎn)滴滴累積的結(jié)果。到了20世紀(jì)70年代之后，臺(tái)塑集團(tuán)的經(jīng)營業(yè)績?cè)趰u內(nèi)已處于領(lǐng)先地位。王永慶這樣評(píng)價(jià)當(dāng)時(shí)的臺(tái)塑說，如果日本的投資費(fèi)用指數(shù)是100，那么美國的指數(shù)大概是140，而臺(tái)塑則只有67。

臺(tái)塑公司的規(guī)模和成本問題解決了，但產(chǎn)品賣給誰仍是一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。1958年，為了消化臺(tái)塑公司每日增產(chǎn)的16噸PVC粉，王永慶決定籌設(shè)南亞公司，使企業(yè)形成中下游一貫經(jīng)營體系。和當(dāng)初決定擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模一樣，成立南亞公司也遭遇到了其他下游客戶的反對(duì)。因?yàn)槌闪⒛蟻喒?，一是意味著下游客戶又多了一個(gè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；二是南亞在取得中游原料方面勢(shì)必有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。一時(shí)之間，臺(tái)塑與下游客戶之間的關(guān)系驟然緊張，甚至還多次出現(xiàn)不歡而散的場(chǎng)面。

無奈之下，王永慶只好出面協(xié)調(diào)，說明臺(tái)塑此舉意不在與下游競(jìng)爭(zhēng)，而是為堆積如山的產(chǎn)品尋求出路。中游廠商直接到下游設(shè)廠的情形要是發(fā)生在美國，那么下游客戶肯定是要反彈抵制到底的，且永遠(yuǎn)拒絕與臺(tái)塑往來，當(dāng)然也就更談不上和諧共處。但不管怎么說，通過協(xié)調(diào)和溝通，王永慶本著與人為善、和氣生財(cái)?shù)男拍?，最終還是求得了諒解，使雙方的合作關(guān)系漸漸趨于和諧。

事后，王永慶曾就這一段經(jīng)歷評(píng)論說：“同樣一個(gè)問題，臺(tái)灣和美國這兩個(gè)地區(qū)的人民由于觀念及想法各異，所產(chǎn)生的結(jié)果自然也大不相同，但關(guān)鍵問題在于是否能將基本道理闡述清楚?！?/p>

果然，一切都如王永慶所預(yù)料的那樣，南亞生產(chǎn)的PVC管材等產(chǎn)品不僅在島內(nèi)填補(bǔ)了多項(xiàng)空白，同時(shí)也經(jīng)格外用心的介紹和推銷使得產(chǎn)品逐漸打開了銷路。由于島內(nèi)居民從未使用過PVC管材，因此從試用到樂于采用，期間的推銷工作經(jīng)歷了一番波折。但經(jīng)過努力，再加上不斷改良品質(zhì)并降低售價(jià)，PVC管材開始用于各項(xiàng)建設(shè)工程，甚至還有人利用PVC管制造捕魚筏供漁民使用，不僅費(fèi)用低廉并且堅(jiān)實(shí)耐用，因此使用數(shù)量相當(dāng)驚人，最高時(shí)每月銷售量曾高達(dá)2萬噸之多，依人口比率計(jì)算，使用量居世界首位。

雖然外界普遍評(píng)價(jià)說，王永慶進(jìn)入石化產(chǎn)業(yè)是個(gè)偶然。但是依據(jù)所得到的資料以及對(duì)其本人的近距離觀察，我們的結(jié)論是：王永慶對(duì)于石化產(chǎn)品具有超凡的悟性和洞察力。他雖然在一開始“并不知道塑膠為何物”，但通過觀察和學(xué)習(xí)，他很快發(fā)現(xiàn)塑膠將取代石器、銅器和鐵器，成為第四種改變并主宰人類命運(yùn)的物質(zhì)。認(rèn)識(shí)上的超前性不能不說是王永慶后來多次在石化領(lǐng)域作出重大投資決策時(shí)所參照的知識(shí)背景。在大多數(shù)第一代創(chuàng)業(yè)者的傳奇經(jīng)歷中，超凡的“悟性和洞察力”總是其最突出的人格特質(zhì)。

王永慶高興地說：“PVC管埋于地下幾乎是永久性的，可替代傳統(tǒng)的鋼、鐵、鋁等五金材質(zhì)，堪稱為價(jià)廉物美，因而深感開發(fā)一項(xiàng)產(chǎn)品能收開源節(jié)流等各方面的經(jīng)濟(jì)效益，其意義所在令人欣慰之至?！?/p>