王永慶是“管理之神”。他的管理模式經(jīng)歷了兩種經(jīng)濟(jì)增長方式的檢驗(yàn)，并可用“合理化管理模式”來總結(jié)，其涵義是指，臺塑分別在兩種經(jīng)濟(jì)增長方式下先后透過長期解決并去除管理異常后所形成的一套經(jīng)營機(jī)制。與日本豐田汽車公司在日本經(jīng)濟(jì)進(jìn)入低速增長階段時所創(chuàng)造的“豐田生產(chǎn)方式”一樣，臺塑集團(tuán)也是經(jīng)過多年的摸索和錘煉，才終于找到了適合自己的生產(chǎn)組織與管理方式，本叢書將之稱為“合理化生產(chǎn)方式” 。該方式是合理化管理模式的核心內(nèi)容，其特點(diǎn)一是強(qiáng)調(diào)清理管理異常；二是強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品物美價廉。

王永慶成功創(chuàng)建這一合理化生產(chǎn)方式的關(guān)鍵原因是，他能夠均衡發(fā)展個人與群體能力，更多的將注意力集中于如何通過培養(yǎng)員工的責(zé)任心或切身感以便更有效地使用人力資源。他的經(jīng)驗(yàn)在于他堅(jiān)信：“使用員工的大腦要比使用他的雙手更有意義”。他始終堅(jiān)持任人唯賢、適才適所這一用人原則，始終堅(jiān)持透過制度把每一位員工放在雙方都認(rèn)為是最合適的崗位之上，并且同時還毫不猶豫地賦予這批人以最大的權(quán)力和責(zé)任。這一點(diǎn)對于臺塑集團(tuán)的興旺發(fā)達(dá)和永續(xù)經(jīng)營非常重要，其智慧主要體現(xiàn)在：

一是他認(rèn)為員工的能力和努力是臺塑集團(tuán)賴以生存的基礎(chǔ)。他主張激發(fā)員工的切身感，并由員工自己主動去實(shí)現(xiàn)集團(tuán)所提供的各種機(jī)遇和目標(biāo)。六輕案例使員工目睹了這樣一個事實(shí)——王永慶有能力為集團(tuán)設(shè)定出長遠(yuǎn)目標(biāo)，有能力率領(lǐng)集團(tuán)透過高效率地整合資源來提高生產(chǎn)率并最終實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。他時常鼓勵員工要更加機(jī)智地，而不是更加辛苦地，去把每一項(xiàng)工作做得更好。

二是臺塑集團(tuán)建立的一整套制度是勞資和諧的保證。王永慶一向主張?zhí)岣邌T工福利，并注重透過與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有關(guān)的效能和與投入與產(chǎn)出有關(guān)的效率來制造一種氛圍，建立一套制度，以便有秩序地增加員工的滿足感，尤其是在長期內(nèi)滿足員工普遍渴望獲得一個有價值的工作和生活的感覺。他認(rèn)為，員工的滿足感是管理富有成效的一個組成部分，員工要有足夠的滿足感才能留在臺塑集團(tuán)繼續(xù)工作。

今天的臺塑集團(tuán)仍舊處于快速變革之中，并且在未來還要迎接更大的變革。石化工業(yè)領(lǐng)域中沒有一成不變的事物，王永慶要求臺塑集團(tuán)要隨時準(zhǔn)備對生產(chǎn)產(chǎn)品和工藝技術(shù)進(jìn)行改善、隨時準(zhǔn)備對制造設(shè)施和銷售規(guī)模進(jìn)行檢討、隨時準(zhǔn)備對經(jīng)營理念和管理制度進(jìn)行創(chuàng)新、讓管理死角在企業(yè)制度創(chuàng)新的光芒下消失。

臺塑集團(tuán)不僅在自己的領(lǐng)域內(nèi)創(chuàng)造了就業(yè)，創(chuàng)造了利潤，同時在自身領(lǐng)域以外也創(chuàng)造了機(jī)會，創(chuàng)造了財富，并且后者的數(shù)量要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于前者。對整個社會而言，這種外部性和示范效應(yīng)是一種健康的，領(lǐng)導(dǎo)未來的趨勢。