——天時(shí)地利人和

花旗集團(tuán)是花旗公司和旅行者集團(tuán)合并的產(chǎn)物。合并后仍沿用花旗響亮的名字，但商標(biāo)是沿用旅行者的紅傘。

花旗公司旗下的主力軍是花旗銀行，是美國(guó)前三大商業(yè)銀行，在全世界100多個(gè)國(guó)家有2億多客戶，在冊(cè)的信用卡賬戶也多達(dá)4200萬(wàn)個(gè)，足跡遍布全球。旅行者集團(tuán)同樣也是金融巨子，它屬下的旅行者公司提供全方位的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)服務(wù)，是美國(guó)第三大為商業(yè)機(jī)構(gòu)服務(wù)的保險(xiǎn)公司、第二大房屋汽車保險(xiǎn)公司。另一投資銀行SSB是美國(guó)第三大證券公司，歷史悠久，聲名卓著。所有這些重量級(jí)公司的集合，勢(shì)必對(duì)美國(guó)、對(duì)全球的金融業(yè)造成震撼沖擊，迫使人們意識(shí)到或更清楚地意識(shí)到金融界革命的到來(lái)，意識(shí)到大銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的全能化與綜合化已是必然趨勢(shì)，銳不可當(dāng)。

其實(shí)，金融界的變革已經(jīng)進(jìn)行了幾十年，不但是兼并購(gòu)買，更是彼此滲透，瓜分市場(chǎng)。但花旗集團(tuán)效應(yīng)如此洶涌磅礴，讓人不得不深刻反思，追究一下為什么。

概括來(lái)說(shuō)，這是金融界激烈競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，有來(lái)自于國(guó)際的競(jìng)爭(zhēng)壓力，也有來(lái)自于國(guó)內(nèi)不同金融機(jī)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)壓力。為了在險(xiǎn)惡的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，求生存，求發(fā)展，金融公司只能想方設(shè)法提高效率，降低成本，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，用最少的人力、物力、財(cái)力來(lái)達(dá)到最多的客戶、項(xiàng)目和產(chǎn)品。而大型金融公司有規(guī)模效益(economyofscale)的優(yōu)勢(shì)，即通過(guò)各公司、部門通力合作，分享資源，分享顧客，用同一個(gè)平臺(tái)來(lái)推銷更多產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)所謂“交叉銷售”，最大限度地滿足客戶需要，以期最后使自己立于不敗之地。

美國(guó)金融業(yè)在20世紀(jì)大部分年代里，都拘泥于分業(yè)經(jīng)營(yíng)、分行經(jīng)營(yíng)，及分地區(qū)經(jīng)營(yíng)。這種局面，主要是由1933年制定的《格拉斯—斯蒂哥爾法》和1956年制定的《銀行控股公司法》所造成的。這些法案訂立了很多行政規(guī)則，諸如商業(yè)銀行和投資銀行不能混業(yè)經(jīng)營(yíng)、商業(yè)銀行不能從事股票市場(chǎng)投資活動(dòng)、銀行不能加入保險(xiǎn)業(yè)務(wù)、銀行控股公司不能擁有多個(gè)銀行、銀行不能跨州經(jīng)營(yíng)，等等。這些法規(guī)勢(shì)必造成美國(guó)銀行業(yè)的分散、獨(dú)立、地區(qū)性、經(jīng)營(yíng)面狹隘的特點(diǎn)，即所謂的“unitbanking”(單一銀行)。這些特點(diǎn)在通訊交通、數(shù)據(jù)處理、計(jì)算機(jī)操作不發(fā)達(dá)的時(shí)代，尚顯示不出強(qiáng)烈制約性，但在信息技術(shù)發(fā)達(dá)的今天，加上歐洲和日本銀行不受類似法律約束，在世界各地暢行無(wú)阻，利用金融“一體化”、“一條龍”服務(wù)(universalbanking)來(lái)擴(kuò)張其勢(shì)力范圍，美國(guó)銀行在規(guī)模效益上的競(jìng)爭(zhēng)弱勢(shì)便暴露無(wú)遺。客戶與其在美國(guó)銀行里得到有限幾項(xiàng)產(chǎn)品的選擇，還不如去外國(guó)銀行享用一站式服務(wù)(one-stopshopping)，免去了同多個(gè)金融機(jī)構(gòu)打交道的必要。鑒于美國(guó)銀行的局限性，當(dāng)時(shí)世界銀行排名，美國(guó)能擠進(jìn)前十名就不錯(cuò)了。

金融一體化的概念可以同零售業(yè)的超級(jí)市場(chǎng)作比較。幾十年前，一位顧客若要配藥，得去藥房；若要買衣服，得去百貨店或時(shí)裝店；若要買吃的，則要去食品店。還有化妝首飾、文體用品、家具裝飾等，由各種專賣店經(jīng)銷。而現(xiàn)在，很多超級(jí)市場(chǎng)都同時(shí)提供這些產(chǎn)品，達(dá)到了一站購(gòu)物的目的。像沃爾瑪(Wal-Mart)和Target都屬這類性質(zhì)的巨型超級(jí)市場(chǎng)，盈利豐厚，不斷擴(kuò)張。同樣，一位客戶會(huì)有多種金融需要：儲(chǔ)蓄、取款、支票、轉(zhuǎn)賬、投資、借貸、汽車保險(xiǎn)、房屋保險(xiǎn)、人壽保險(xiǎn)等，如果這些服務(wù)項(xiàng)目都是分開的話，這位顧客就得去不同機(jī)構(gòu)或找不同代理來(lái)得以落實(shí)，不勝其煩。而超級(jí)金融服務(wù)公司，可以交叉銷售這類產(chǎn)品，讓顧客只跑一個(gè)地方，便滿足所有金融需求，即所謂的一站式服務(wù)。這種一站式服務(wù)的理念，對(duì)公司企業(yè)客戶也同樣適用。銀行不僅可以為公司客戶提供各類中短期貸款、管理現(xiàn)金、重組資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，也可以同時(shí)提供兼并收購(gòu)咨詢、發(fā)行股票、發(fā)行債券，等等。

另一大競(jìng)爭(zhēng)壓力來(lái)源于美國(guó)金融機(jī)構(gòu)彼此間的滲透傾軋、蠶食鯨吞。20世紀(jì)七八十年代，各類非銀行金融機(jī)構(gòu)開始涉足傳統(tǒng)銀行領(lǐng)域，提供本質(zhì)上類似的產(chǎn)品，來(lái)拆墻腳、挖客戶。例如，貨幣市場(chǎng)基金(moneymarketfund)和現(xiàn)金管理賬戶(cashmanagementaccount)，客戶把錢存入后，都可以寫支票，且存入取出有很高流動(dòng)性，與傳統(tǒng)銀行支票賬戶相差無(wú)幾。更勝一籌的是，它還支付利息，為客戶提供額外利息收入，而商業(yè)銀行的支票賬戶，按規(guī)定是不能支付利息的。所以，貨幣市場(chǎng)基金和現(xiàn)金管理賬戶吸引了大批“棄暗投明”者，對(duì)商業(yè)銀行就像是釜底抽薪，將它最寶貴、最穩(wěn)定的資金來(lái)源短路。美林證券公司在這方面挖商業(yè)銀行的墻腳，可謂是“肆無(wú)忌憚”、“窮兇極惡”。