我很奇怪多格特講得這些都是一些很明顯的問題，為什么在過去很長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)沒有得到解決呢？所以我就讓他解釋一下其中的原因，我說：“我沒有對(duì)任何人進(jìn)行誹謗的意思，但是我想知道如果這些問題是急需解決的，為什么通用磨坊以前這么長(zhǎng)時(shí)間都置之不理呢？”多格特的回答簡(jiǎn)直是對(duì)“大即是好”這一觀念的沉重一擊：“噢，這些都是很簡(jiǎn)單的事情，很容易，也很瑣碎。這些問題容易發(fā)現(xiàn)識(shí)別，但是要想在始終如一的基礎(chǔ)上做下去很難。通用磨坊的工作重心是一個(gè)大型公司對(duì)整體經(jīng)營(yíng)的看法。在那里，我們把大量的時(shí)間都用來(lái)做匯報(bào)，分析結(jié)果，制定計(jì)劃。每年長(zhǎng)期范圍的戰(zhàn)略規(guī)劃大約有7頁(yè)紙那么長(zhǎng)。然后要開一個(gè)規(guī)劃總結(jié)會(huì)議，這個(gè)會(huì)議每年大約要持續(xù)三個(gè)月。我們有計(jì)劃總結(jié)，預(yù)算總結(jié)之類的事情，花在管理流程上的時(shí)間比花在創(chuàng)造和領(lǐng)導(dǎo)上的時(shí)間要多得多。我講得是一些看起來(lái)不起作用的小事情，但是確實(shí)需要把它們固定下來(lái)，讓其發(fā)揮作用。我相信，要成功的做到這些，對(duì)企業(yè)發(fā)展來(lái)說是很重要的，是你應(yīng)該為之做出努力的東西，但是在通用磨坊管理這家小企業(yè)的時(shí)候這些方面的承諾并不存在。作為企業(yè)的所有者，我可以告訴你，我們努力做這些事情，并且為此做出了承諾。我們制定了計(jì)劃，整理了思路，發(fā)展了想法及對(duì)未來(lái)的展望，為實(shí)現(xiàn)這一切充滿了夢(mèng)想。為此，我們失眠，也流了不少淚，花了很長(zhǎng)一段時(shí)間才使這些事情得以順利進(jìn)行，最后又讓它回到了盈利的局面。其結(jié)果就是在得到這家公司的9個(gè)月之后，我們就開始扭虧為盈了?！?/p>

“拉里，我們所做的都是很簡(jiǎn)單的事情，不管是相關(guān)的客戶服務(wù)問題、相關(guān)的員工問題、相關(guān)的產(chǎn)品問題，還是相關(guān)的業(yè)務(wù)經(jīng)費(fèi)問題，這些都是很簡(jiǎn)單的事情。我深深地信服這一點(diǎn)，而且我也經(jīng)常對(duì)我的員工講這些，全國(guó)最成功的企業(yè)并不是因?yàn)樽龀隽艘恍┬缕妗悩踊蛘咧卮蟮氖虑?。就像您在研討?huì)上指出的那樣，它們就是那些高度重視自己使命的公司。它們高度集中于工作重心，在企業(yè)中重復(fù)做一些簡(jiǎn)單的事情，而正是這些簡(jiǎn)單的事情才是客戶和消費(fèi)者所看重和欣賞的。這些也就是我們后來(lái)在旺佳食品公司所做的事情。這就是把客戶作為發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力，而且是一些非常簡(jiǎn)單的事情：時(shí)間、關(guān)系、回復(fù)訂單、高質(zhì)量、對(duì)市場(chǎng)需求高度靈敏，知道商店需要擺放或進(jìn)什么樣的貨物以及其他一些諸如此類的事情?！?/p>

“我們很致力工作于這些簡(jiǎn)單的事情。到今天為止，我們也明白了是何種因素促成了我們企業(yè)的成功。我們從當(dāng)初只有4 000萬(wàn)美元的企業(yè)發(fā)展成為今天擁有2.25億美元的企業(yè)，而且我們還把這個(gè)占很小、很分散的市場(chǎng)分額的企業(yè)發(fā)展為今天占該行業(yè)中主要市場(chǎng)份額的企業(yè)。我們已經(jīng)在這個(gè)食品公司中建立了新的種類——肉食快餐，包括牛肉干、腌制香腸等，而旺佳食品在其中是數(shù)第一的。”

這時(shí)，我們的話題轉(zhuǎn)移到了專門討論旺佳食品公司的“企業(yè)文化”上面，我對(duì)多格特說：“我知道，我們可以花幾小時(shí)的時(shí)間討論，你這20年間為了擁有和經(jīng)營(yíng)這家企業(yè)所做的一切，但是我想，最有趣的一件事情莫過于聽你說是如何改變旺佳食品公司的企業(yè)文化的，您是如何將這個(gè)曾經(jīng)是通用食品公司通用磨坊巨型公司的一部分轉(zhuǎn)化為一個(gè)小的創(chuàng)業(yè)型公司的？”

多格特答道：“拉里，從操作方法上，我們只是堅(jiān)持做這些極為簡(jiǎn)單的事情，不斷地向員工強(qiáng)調(diào)一些最基本的問題。我想，這樣做是公司文化很重要的一部分。但看我們的企業(yè)文化中更寬泛的方面，還有很多事情使我感觸很深。我首先要告訴你的是，我們?cè)?jīng)組合在一起的管理隊(duì)伍僅僅持續(xù)了一小段時(shí)間。就在1982年5月16日，我們剛從通用磨坊公司購(gòu)買這家公司的第二天，有兩個(gè)合作伙伴就進(jìn)來(lái)說：‘好，我們已經(jīng)得到了這家公司，讓我們?cè)侔阉u掉吧。’我當(dāng)時(shí)就被這話震驚了。接下來(lái)。我花了一年時(shí)間試圖勸說他們?cè)谖覀冊(cè)ǖ能壽E上前進(jìn)，我告訴他們這還不是出售的時(shí)刻，我們必須聯(lián)合到一起，我們應(yīng)該為了員工齊心協(xié)力發(fā)展企業(yè)。但是我失敗了。最后，我必須買下他們的全部股份。接著我又去銀行貸款，銀行的職員說：‘不！不！不！一分錢也不會(huì)貸給你了?！y行的反應(yīng)如此強(qiáng)烈，確實(shí)是因?yàn)槲覀儺?dāng)時(shí)要通用食品公司商討購(gòu)買價(jià)格，出了兩個(gè)出人意料的結(jié)算，這又讓我們多花了300萬(wàn)美元或者400萬(wàn)美元。但無(wú)論如何，我還是成功的從另外一家銀行那里得到了貸款。就在接下來(lái)的一年到一年半的時(shí)間，我買了他們所有的股份。很久之后，我又非常友好的買下了第四個(gè)合作伙伴的股份，就是最初的協(xié)助創(chuàng)始者—— 布萊德利先生的股份。他是一個(gè)非常好的合作伙伴，而且給了我很大的支持，但是不幸的是，他的身體健康狀況很不好，不得已才退股。但不管怎樣，早期的這些困難時(shí)期總算度過去了。這并非易事?！?/p>