企業(yè)的天才們是誰？企業(yè)應(yīng)該給予什么人行動(dòng)的自由？誰會(huì)有新設(shè)想并能把它付諸實(shí)踐呢？本田宗一郎總是在說，所有的員工中有5%的人有突出成就，5%的人無所事事，而90%的人是普通工人。他認(rèn)為普通工人就是企業(yè)的天才們。本田宗一郎發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)問題，經(jīng)理們總是關(guān)注那些有成就和無所事事的人，讓那些有成就的人滿意，那些無所事事的人有所作為。他們忽略了普通工人。因?yàn)楣と藗儧]有什么特殊的貢獻(xiàn)也沒有給他們帶來麻煩，所以他們就不太關(guān)注工人，甚至不答理他們。但是，就是這些工人們知道企業(yè)應(yīng)該在哪方面有所改善和如何去做。本田宗一郎的想法很簡(jiǎn)單：如果這90%的員工每人每月都改善他們的工作的話，那么公司的業(yè)績(jī)就無法限量。這其中的寓義就是：讓普通員工的天分自由發(fā)展，這樣你就可以創(chuàng)造奇跡。

· 對(duì)顧客、產(chǎn)品和組織內(nèi)部做改進(jìn)

企業(yè)怎樣才能實(shí)現(xiàn)高速創(chuàng)新？創(chuàng)業(yè)家的答案十分簡(jiǎn)單：以能帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的因素為核心，也就是說，以顧客和產(chǎn)品為核心。為提高顧客服務(wù)質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量采取的措施永遠(yuǎn)都是正確的。另外一個(gè)能夠達(dá)到目的的辦法就是改善企業(yè)內(nèi)部的工作方式。這不是指那些像辦公室位置、公司野餐計(jì)劃那樣不重要的事情。企業(yè)每天都應(yīng)該努力改善一些核心的問題，例如員工發(fā)展，產(chǎn)品創(chuàng)新和顧客研究。

概括地說，企業(yè)應(yīng)該采取措施來改善那些關(guān)系到公司存亡的因素。凱西·普萊斯尼科（Kathy Prasnicki）就認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)。她是一個(gè)來自德克薩斯州的善于表達(dá)的35歲的女人。她從事的是辛苦的所謂“男人生意”的批發(fā)汽油生意。她認(rèn)為，如果女人不能在力量上勝過男人，就應(yīng)該在智慧上勝過他們。她說：“每天我都要努力把事情做得更好，盡量節(jié)省時(shí)間和開支。在這個(gè)只有3%利潤(rùn)的行業(yè)里，這是取得成功的惟一辦法。”她的確取得了成功。她總是努力把事情做得更好，而不只是競(jìng)爭(zhēng)。她從內(nèi)部提拔工作人員，為員工們的小孩建立了一個(gè)日托中心，這在這個(gè)雜亂無章的汽油批發(fā)行業(yè)里是聞所未聞的。就是這些既費(fèi)時(shí)又費(fèi)錢的“小事情”使普萊斯尼科創(chuàng)造了奇跡。現(xiàn)在，這個(gè)在她20歲時(shí)成立的陽光海岸物資公司在15年的時(shí)間里已經(jīng)成了德克薩斯州最大的汽油銷售商。公司的收入是2.5億美元。

· 打擊官僚體制的老板們

在大多數(shù)企業(yè)里，都存在長(zhǎng)期的陋習(xí)和錯(cuò)放的工作重心。只有老板們能夠改善這個(gè)局面，中層的工作人員是無法完成這個(gè)任務(wù)的。老板需要做的就是徹底取締官僚作風(fēng)。這可能是總裁們做的最英勇的事情。要想打擊官僚作風(fēng)就要吸引所有人的注意力。

羅伯特·奧布賴恩（Robert O’Brien）是新澤西加特利銀行（Carteret Bank）的原總裁，他告訴我他是如何縮短會(huì)議時(shí)間的。他抱怨經(jīng)理們總是在會(huì)議上浪費(fèi)很多時(shí)間，而不是做一些像拜訪顧客這樣有用的事情。所以，他采取了一個(gè)十分大膽的做法，把銀行里會(huì)議室的椅子全部搬走。他告訴我：“拉里，這創(chuàng)造了奇跡?，F(xiàn)在我們很少開會(huì)，而且每個(gè)會(huì)議都不會(huì)超過五分鐘。我發(fā)現(xiàn)人們?cè)敢庠谑孢m的大椅子上坐幾個(gè)小時(shí)，但是他們不愿站著開會(huì)。把這個(gè)寫在你的下一本書里—— 因?yàn)槊總€(gè)公司都應(yīng)該這樣做。”鮑勃這個(gè)“站著開會(huì)”的主意是一個(gè)成功的辦法。這個(gè)辦法或許有些極端，但是要想徹底取締官僚作風(fēng)、企業(yè)就是要采取一些這樣引人注目的做法。

官僚作風(fēng)最險(xiǎn)惡的地方就是它總是出于好意的。企業(yè)采取一些官僚舉措、規(guī)定和程序都是為了發(fā)展企業(yè)。企業(yè)這樣做是為了解決原有一些的毛病，或是為了確保以后不會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤，又或是為了使工人得到平等的待遇等。不幸的是，企業(yè)在連續(xù)幾年實(shí)施這樣的官僚措施后，會(huì)變得像一個(gè)警察局，而不是一個(gè)具有創(chuàng)造力、行動(dòng)快速的企業(yè)。千萬不要達(dá)到這種程度。創(chuàng)業(yè)家們從一開始就應(yīng)該召開五分鐘會(huì)議，使用單頁的便箋，定期檢查來減少電子郵件的數(shù)量，并進(jìn)行“官僚審核”來減少不必要的措施、程序和形式。不要忘記：只要三個(gè)人就可以創(chuàng)建一個(gè)官僚機(jī)構(gòu)。

正如企業(yè)應(yīng)該從上至下取締官僚作風(fēng)一樣，它也應(yīng)該從上至下灌輸各種形式的高速創(chuàng)新理念。要想讓企業(yè)具有創(chuàng)造力、靈活性和快速性，總裁和高層管理人員應(yīng)該以身作則。知名創(chuàng)業(yè)家們是如何做到這一點(diǎn)的呢？下面就是一個(gè)我親身經(jīng)歷過的例子。吉米·柏德森（Jimmy Pattison）是吉米·柏德森集團(tuán)的創(chuàng)始人和惟一所有者。這個(gè)集團(tuán)的收入為46億加元，共有2.2萬名員工，它是加拿大最大的私人企業(yè)。我們可以猜到，柏德森很善于吸引別人的注意力。幾年前，他（從剛剛購(gòu)買的在棕櫚泉的法蘭克辛納區(qū)的房子）來到我的辦公室邀請(qǐng)我在他的公司年度會(huì)議上作演講（幾個(gè)月后在英屬哥倫比亞的風(fēng)景勝地舉行）。我欣然接受了。

幾個(gè)月后，我剛來到會(huì)議地點(diǎn)，就從日程表上得知我明天早上七點(diǎn)鐘會(huì)議一開始就要作演講。晚飯的時(shí)候，為了確保日程沒有出錯(cuò)（其實(shí)我希望它出錯(cuò)的），我問吉米七點(diǎn)鐘是不是會(huì)議真正開始的時(shí)間。他理所當(dāng)然地說：“是的。我們喜歡在七點(diǎn)鐘開會(huì)。對(duì)了，明天你能不能早點(diǎn)到，因?yàn)槲也幌Ｍ麜?huì)議延時(shí)?！蔽一卮鹫f：“當(dāng)然可以。”我回到屋里，為安全起見我把鬧鐘定到了早上五點(diǎn)。第二天早上大約六點(diǎn)四十分，我來到了會(huì)議室，我發(fā)現(xiàn)所有人都到了，正等著會(huì)議的開始。我以前從沒有遇到過這種情況。吉米抓住我的胳膊，把我送到演講臺(tái)上。他說：“所有人都到了，現(xiàn)在會(huì)議開始吧?！蔽液攘艘豢谒?，盡量清了清嗓子，開始我的演講。聽眾席上一共有150名經(jīng)理。我又看了一下表，當(dāng)時(shí)是早上六點(diǎn)四十一分，這時(shí)吉米·柏德森集團(tuán)的會(huì)議室里就已經(jīng)座無虛席了。吉米坐在中央?yún)^(qū)第一排的邊上，正記著筆記。我永遠(yuǎn)也不會(huì)忘記這件事情。

這個(gè)小故事的價(jià)值在于，吉米·柏德森從來都不按時(shí)開會(huì)，他總是提前。他的一個(gè)副總裁對(duì)我說：“這就是他吸引我們注意的方法，告訴我們不停努力的方法—— 我們都有很多事情要做，不能坐在這里浪費(fèi)時(shí)間。我可以告訴你一件事：從沒有人在開會(huì)時(shí)遲到。”吉米絕對(duì)獲得了他的150名經(jīng)理的注意—— 他也吸引了我的注意力。無論我們是在創(chuàng)新、加速行動(dòng)還是在取締官僚作風(fēng)方面，我們都是在“吸引所有人的注意力”。