我問赫維的最后一個問題是：“你們的成功經驗是什么？如果其他大公司的一些人問你，我們知道你有著豐富的經驗。如果我們也想讓公司具有創(chuàng)業(yè)精神，獲得像你的公司那樣好的業(yè)績。對于我們而言，哪些事情是最重要的？赫維先生，你會告訴他們什么呢？”

“坦白地說，我們應該做的第一件事就是檢查他們的行為，它說明了他們想要改變的決心。例如，湯姆森多媒體公司包括主席在內的所有員工都在致力于節(jié)省開支，這絕對是真的。所以，我首先要確認他們是否是那些只關心自己職位的人們。如果是的話，我就要問他們：如果你們想要改變自己的公司，你們準備好要首先改變自己嗎？在公司虧損的時候，你是否只在意自己的職位呢？為了進一步檢查他們的個人行為，我會問：‘你采用的方法是否是大公司經常使用的呢？你是否是在創(chuàng)建一個官僚機構呢？你是否使用了很多的報告？你自己具有這個意識形態(tài)嗎？你必須要檢查自己是否具有這些行為。因為，你要第一個為公司樹立學習的典范。”

“然后，我會問，你有勇氣這樣做嗎？因為，這件事很難做到，你可能要為此奮斗數年?！?/p>

“第三，要確認他們是否具有創(chuàng)新精神，是否愿意嘗試新的事物，是否愿意摒棄舊的陋習。”

“最后，我會說，你是否具有這方面的道德規(guī)范？你不能說謊，必須要坦誠。以股份所有制為例，它對于我們是十分重要的。我們有1.7萬名員工在公司身上投資了自己的錢。如果你沒有道德規(guī)范，他們會懷疑你所說的話，你也就不可能使他們具有創(chuàng)業(yè)精神。”

三項必要條件：總結

這個話題是很重要的，所以，我把對赫維·漢比克的訪問進行了總結。下面就列舉了這三項要求包括的關鍵點。我希望這個總結會對您有所幫助。

鼓勵創(chuàng)業(yè)的文化

總裁和高層管理人員的承諾是重要的。最好是由一名公司外部的可信賴的管理人員指導他們快速集中地貫徹他們的承諾。

廢除過去的等級化、職能化企業(yè)結構。采用以顧客和產品為中心的企業(yè)單位。

用一個靈活的松緊組織方法來鞏固這個新建立起來的結構。盡可能地向地方分權來貼近顧客，同時也要保持公司地位和文化的統一。

實施“靈活的員工網絡”，通過它與員工們進行交流，而不是建立一個具有多層管理等級的官僚機構。

一點點資金

用“進步文化”來代替“預算文化”。同自己和最強的競爭對手相比，取得進步。采取一些創(chuàng)新的措施，如制定三個月或半年的目標能夠促使公司獲得短期的進步。

對所有的員工實施鼓勵補償，或“按業(yè)績付酬”。即使是基本的鼓勵補償項目也會對員工產生一定的鼓勵作用。

實施員工所有制。任何形式的員工所有制都會激勵員工。所有制應該包括所有的經理和所有合法的員工。至少，它應該包括你的核心員工們。

一點點知識

為員工們提供培訓和交流項目，讓他們知道你想讓公司更具創(chuàng)業(yè)精神的原因、創(chuàng)業(yè)行為的真正含義和他們應怎樣把它應用到每天的工作中去。

提供能夠改善管理活動的交流和培訓項目。這包括一些對員工進行的關于產品和顧客的培訓。湯姆森多媒體公司的以價值為基礎的管理項目和止血項目就是出色的典范。

從林肯電器公司得到的最后一點啟示

當我告訴人們林肯電器公司的一些工廠工人每年能夠賺10萬多美元的時候，他們總是感到十分驚訝。

——弗瑞德·麥肯拜克

林肯電器公司總裁（已退休）

讓我們再回到林肯電器公司，它確實是一個了不起的公司，它具有最具創(chuàng)業(yè)精神的工作環(huán)境。林肯電器公司沒有把假期、病假和工作休息時間計入帶薪工作時間，它要求員工們每天都要保持高生產力。而且，員工們對工作具有高度的責任感。他們推遲假期來完成顧客的大批訂單。他們總是自愿地早來晚走！他們?yōu)槭裁磿@樣做呢？

麥肯拜克總裁的答案是：“哦，這并不復雜。使公司具有創(chuàng)業(yè)精神的關鍵就是，要想讓員工們具有責任感，我們首先要給予他們承諾?！绷挚想娖鞴臼歉督o工人最高薪水的公司，而且它40年都沒有解雇過一名員工。林肯電器公司總裁的薪水只是工人平均工資的5~6倍，這遠遠低于德國和日本大公司總裁的工資，這個比率對于其他位于《財富》1 000強之列的美國公司總裁們的150:1的比率是微不足道的。

弗瑞德·麥肯拜克這樣總結林肯電器公司的經驗：“當我告訴人們一些林肯電器的生產工人每年能夠掙到10萬多美元的時候，他們總是感到十分驚訝。事實上，我們的員工們都是敬業(yè)的創(chuàng)業(yè)家。他們就是我們自由創(chuàng)業(yè)體制的基礎。”如果你想讓自己的公司也進入創(chuàng)業(yè)時代的話，這些話是值得你思考的。