不用說，但凡有一些常識的人都清楚，決定一個人的職業(yè)生涯的各種關(guān)系因素中，與頂頭上司的關(guān)系是最重要的，畢竟無論從事什么樣的工作，“對上負責”都是第一原則，這是由社會的等級結(jié)構(gòu)決定的。對同事、對下屬、對客戶、對合作伙伴等等應(yīng)該如何去做，其實都是出于對上司負責這一根本要求。

對大多數(shù)人來說，他的老板上面還有老板，很多事情就是因為這個關(guān)系變得復雜起來了?；叵胍幌挛易约河龅竭^的一些老板以及老板的老板，我和他們之間的關(guān)系史其實就是我的職業(yè)經(jīng)歷的全部。

——我的老板、老板的老板們

從學校出來初到聯(lián)想公司，那時的聯(lián)想還沒有發(fā)展成龐然大物，官僚機制還不完善，我的頭兒其實也就是帶著我跑銷售的師傅，他的頭兒就是他的研究生導師，那時候，聯(lián)想的一個部門倒是更像中科院計算所的一個研究室。頭兒對我很好，頭兒的頭兒對我也很好，頭兒的頭兒對頭兒也很好，就像一個手工作坊里的師傅對大師兄、大師兄對小師弟的感覺。

頭半年里，不管我怎么努力，可就是毫無成績，其他組的同事就議論，這家伙行嗎？清華出來的太清高了吧？怎么這么久連一個合同都沒簽成？頭兒就說，這家伙挺認真、挺努力的，再等等唄。頭兒的頭兒也說，這家伙這么機靈，可能很快就能做成頭一單了吧。果然，后來我還真一氣兒簽成了好幾個合同，做銷售的信心和感覺全有了。事后想來，如果不是我的頭兒和頭兒的頭兒一致地支持我、給我時間讓我證明自己，所有的故事都會是另外一種樣子了。

后來在西門子，上司是個年輕的德國人，上司的上司是個歲數(shù)大些的德國人，我們不少人都覺得他們之間就像是父親對待兒子。我的上司在上海，我和上司的上司在北京，我和他們兩個都相處得很好，后來上司被提拔到亞太區(qū)負責一個部門，級別與上司的上司平起平坐了，他倆商量誰來接替空出的位子，兩個人異口同聲地說：“讓James試試吧?！庇谑俏揖蛷囊幻N售人員變成了一個部門的執(zhí)行經(jīng)理。

再后來，我到了一家總部在美國的軟件公司，老板是亞洲區(qū)的總經(jīng)理，在新加坡；老板的老板是亞太區(qū)的總裁，在悉尼。我和老板處得不錯，也按照他的意思沒和他的老板有太多聯(lián)系，幾乎和在悉尼的那個人沒什么接觸。結(jié)果，后來老板的老板對老板越來越不滿意，就對我們這些亞洲區(qū)各個國家的總經(jīng)理都瞧不順眼，老板這人呢，是個好人，就是窩囊，屈服于他老板的壓力把他自己的一個個左膀右臂全都清除了，業(yè)務(wù)自然是越來越糟。趕上我的合同也到期了，老板的老板當然不想讓我接著干了，我也不想再攪這潭渾水，雙方好聚好散。等老板的老板把各個國家的總經(jīng)理差不多全換完了，老板怎么辦呢？他也真夠絕的，他把手下的新加坡總經(jīng)理攆走了，把自己降格成新加坡的總經(jīng)理，和原本是他下級的各個國家的總經(jīng)理一起向在悉尼的那個人匯報了，這人夠窩囊的吧？但是，我也不得不佩服他能屈能伸的忍耐力，讓我想起了臥薪嘗膽的勾踐，只是不知道他后來翻身了沒有。

可見，和自己的老板相處得好固然很重要，但是一定不能忽視與老板的老板的溝通，尤其當老板與他的老板之間存在嚴重問題的時候，更不能輕率地把自己的命運完全交由老板來保護。

——洪鈞的老板、老板的老板

案例中的洪鈞，看來正處于一種非常敏感的境地，不妨先分析一下他當前的處境。洪鈞的頂頭上司杰森與杰森的上司科克之間存在著尖銳的矛盾，杰森曾當著洪鈞的面稱呼亞太區(qū)的人是“那幫混蛋”，而且拒絕親自出席亞太區(qū)召集的會議，顯然他對以科克為首的亞太區(qū)總部有著強烈的不滿情緒，可能是由于杰森認為科克等人對他不信任并且過于干涉他的工作，這種不滿逐漸積累到彼此反感，甚至已經(jīng)演變?yōu)閭€人之間的敵意。而科克，也明確地表露出他對杰森的強烈不滿，他當著洪鈞的面指責杰森離客戶太遠，實際上是指責杰森根本沒有以公司業(yè)務(wù)為重，把維西爾中國公司的諸多問題歸結(jié)到了杰森個人的身上。杰森和科克之間的沖突，已經(jīng)到了不可調(diào)和的程度。