制度是理性思維的產(chǎn)物，是對企業(yè)內(nèi)部流程，對員工工作動機，對企業(yè)所處的經(jīng)濟大環(huán)境全面充分分析的結(jié)果，而不是個別人拍腦袋的產(chǎn)物。其次，因為有了制度，才有了客觀可依賴的標準，才可能對每個員工一視同仁，才能實現(xiàn)真正的公平。

在這種文化理念的影響下，西方國家(尤其是美國)企業(yè)的制度建設(shè)通常非常完善，小到每個工作崗位的職務(wù)分析，大到績效考核的整套方案，都有完整的書面材料。但制度的建立不只到此為止，更重要的是監(jiān)督執(zhí)行的過程，任何流于表面的制度等于不存在。在這一點上，美國的企業(yè)也是做得很到位，有時可以說是“滴水不漏”，即使是對很難監(jiān)督的工作，都會設(shè)計出完善的監(jiān)督系統(tǒng)來實現(xiàn)考核的目的。比如，在迪斯尼工作的員工，大家都在戶外與游客打交道，很難監(jiān)督，但為了保證不同卡通形象確實是在扮演自己的角色，如米老鼠做的每一個動作都是米老鼠應(yīng)該做而不是唐老鴨應(yīng)該做的動作，就需要有考核。但管理人員又不能整天跟在這些卡通形象后面，這就要求設(shè)計特殊的監(jiān)控系統(tǒng)。于是迪斯尼樂園里設(shè)有許多攝像頭，在閉路電視中可以觀察員工的行為。

相反，中國人的傳統(tǒng)管理思維都是以人治為主，如果公司的CEO或工廠的廠長能力強，辦事公道，這個企業(yè)很可能就經(jīng)營得好，但如果這個CEO或廠長離任了，那么，情況如何就很難說了。較少的管理者注重制度的建設(shè)，程序的建設(shè)，一般都是上任者根據(jù)自己的喜好各干一套，延續(xù)性很差。這樣的管理思路與中國文化中兩個重要特征——強調(diào)等級和人際關(guān)系是一脈相承的。

目前國內(nèi)的企業(yè)已經(jīng)開始越來越多地關(guān)注這個問題，做得比較成功的企業(yè)如海爾、聯(lián)想、華為都建立了非常健全的制度和企業(yè)文化，但因為大部分的企業(yè)仍在創(chuàng)業(yè)者的掌管之下，現(xiàn)在還很難說在他們離任后現(xiàn)創(chuàng)的制度能夠持續(xù)下去。而要做成“百年老店”，要成為世界500強公司，不改掉對某個管理者的依賴恐怕是很困難的。

1.4.4文化對領(lǐng)導(dǎo)和員工行為的影響文化影響企業(yè)管理者與員工的行為從多個方面表現(xiàn)出來。從管理者的角度，什么樣的管理風格更占主導(dǎo)，管理者的角色和責任的定義和內(nèi)涵，如何看待管理者與被管理者的關(guān)系都會因文化的不同而不同。從員工的角度，如何看待自己的企業(yè)，喜歡管理者采用什么樣的風格，對管理者的角色和責任的理解，自己與管理者之間應(yīng)保持什么樣的關(guān)系也都受到員工自己身處的文化環(huán)境影響。法國管理學(xué)者勞倫特(Laurent，1983)曾經(jīng)在西歐9個國家，亞洲3個國家和美國對企業(yè)管理者和員工調(diào)查他們對工作中6個問題的看法，結(jié)果發(fā)現(xiàn)不同國家的人對同樣的問題答案很不相同。

其中一個問題是這樣問的：

“企業(yè)建立金字塔形的組織結(jié)構(gòu)的主要原因就是每個人都清楚自己的位置，并知道誰對誰具有權(quán)威。你同意嗎？”

他的研究發(fā)現(xiàn)，美國管理者大部分都不同意這樣的說法，只有17%的人同意。相反，他們認為，建立金字塔組織結(jié)構(gòu)的主要原因是為了能夠?qū)ぷ魅蝿?wù)有序組織以推進問題解決的速度。同時，他們認為，要加速解決問題的速度，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該扁平化，上司和下屬應(yīng)該是同事平等討論問題，而且堅信扁平化一定可以做到。

大多數(shù)從關(guān)系導(dǎo)向文化中來的管理者，如南歐人、亞洲人、拉丁美洲人和中東人則非常同意這樣的說法。比如，有42%的意大利人，43%的法國人，50%的日本人，70%的中國人和83%的印尼人表示贊同這樣的說法。印尼人甚至不相信一個企業(yè)可以離開金字塔結(jié)構(gòu)而存在，更不用說取得成功了。

另一個表現(xiàn)是關(guān)注的焦點：工作任務(wù)還是人員關(guān)系。

美國人最關(guān)心的是工作，一般都是確定了工作目標等以后再考慮安置人員，而印尼人恰恰相反，先看誰有可能去參與某個工作，誰會擔任某項目的領(lǐng)導(dǎo)，再確定工作目標和程序。