第五章反定位--將對手拉下神壇

拉下神壇

隨著定位理論越來越廣泛的應用，市場走向了超級細分并趨向飽和，每個市場最終都會被行業(yè)內(nèi)一兩個超級巨頭所壟斷。

在這種情況下，后進品牌還能依靠定位策略找到一個市場空隙，去占領它，然后形成自己獨特、鮮明的品牌形象以區(qū)隔競爭對手嗎？我們不得不面對這樣一個事實：市場的飽和、競爭的白熱化，將會使這種可能性越來越?。?/p>

那么，后進品牌如何才能打破市場上原有的競爭秩序，突破后來者面臨的競爭困境？后進品牌如何才能快速超越競爭對手，改變競爭的格局？

最有效的策略--反定位！

市場的超級細分已經(jīng)把企業(yè)帶入一個微利時代，眾多企業(yè)在任意一塊小天地中都可爭得頭破血流。繼續(xù)分割、繼續(xù)細分，這勢必會造成競爭更加激烈，企業(yè)生存更加困難--營銷已經(jīng)走入反定位的時代。

反定位，是繼"定位"之后最偉大的品牌營銷新戰(zhàn)略！

反定位，是對定位理論的升華、改進與超越！

反定位，助你將對手拉下神壇，打破競爭的格局，改變后來者的命運！

什么是反定位

著名的軍事將領陳庚說過：打仗不能按書本上的方法打，學習那些傳統(tǒng)戰(zhàn)法和策略的目的，就是為了超越那些方法。

在市場競爭還沒有趨向白熱化的時代，只要企業(yè)的管理決策層肯下苦功夫，一般都能找到屬于自己的定位。然而，為了尋求差異化、尋求獨一無二的定位，各個企業(yè)會劃分出越來越多的細分市場。這樣就導致了市場的極度細分，極度細分的市場最終會形成"一對一"式的營銷局面--一個行業(yè)由一位老大做主。

手機行業(yè)的老大是諾基亞，運動鞋行業(yè)的老大是耐克，計算機軟件行業(yè)的老大是微軟……

在這種情況下，眾多二三流的企業(yè)為了生存，必然會發(fā)動轟轟烈烈的價格戰(zhàn)，這又必然會導致微利時代的來臨。除了行業(yè)老大是贏家，其他企業(yè)都是輸家！而如果繼續(xù)細分市場，這勢必會使競爭趨向白熱化，使每個細分市場內(nèi)的企業(yè)更是咬著牙艱難度日。因此，從長遠來看，定位策略終將無法再支撐起一個企業(yè)。

當單純的定位無法支撐起一個企業(yè)時，反定位便應運而生了。定位與反定位的結(jié)合，為新時代的企業(yè)開辟了全新的思維模式。相對于正規(guī)、傳統(tǒng)的定位策略來說，反定位正是那個我們夢寐以求的"自己的打法"！那么，到底什么是反定位呢？

從本質(zhì)上講，反定位也是一種定位，但它超越了原本意義上的定位，是一種顛覆傳統(tǒng)營銷思維的新戰(zhàn)略，它主要通過針對強勢競爭對手的弱點與缺點，進行強有力的攻擊，從而打破市場上原有的競爭秩序，使后進品牌突破弱小者面臨的競爭困境，快速超越競爭對手，快速占領消費者的心智，進而成為市場的領導者。

如果說定位理論誕生在品牌快速成長的背景之下，那么反定位理論則是出生在"品牌迅速滅亡"的時代。反定位理論是對定位理論的一種繼承和發(fā)展。它基于定位，源于定位，但又高于定位。因為，它講求的是不僅要給自己定位，還要給競爭對手定位。

定位能讓消費者知道你的位置所在，而反定位不僅讓消費者知道你的位置所在，更讓你的品牌在激烈的市場競爭中脫穎而出、名列前茅。

當年，美國的飲料市場早已被可口可樂、百事可樂等飲料企業(yè)所壟斷，七喜飲料（Seven Up）在進行了縝密的市場調(diào)查和分析后，創(chuàng)造性地提出了一個嶄新的定位--"非可樂型"（Ｎｏ?ｃｏｌａ），即把飲料市場分為"可樂型"和"非可樂型"。七喜汽水則以"非可樂型"飲料的代表出面，其廣告詞是："七喜，非可樂"。

這句話的高明之處是重新"定位"了市場，為自己開辟出了一片嶄新的天地--"非可樂"類飲料。七喜飲料以市場黑馬的形象，給消費者留下了極大的想象空間。同時，這句廣告詞藝術地說服消費者把七喜汽水看作是可樂飲料之外的第一種選擇："不是可樂，就是七喜"，"如果想換口味，首選當然是七喜"。

七喜廣告的"非可樂型"反定位策略，提供給消費者一個全新的、與從前的可樂迥然不同的商品概念。這引起了消費者極大的興致，因為人總是喜歡獵奇，喜歡新鮮事物的。從而誘使消費者展開新的心理加工過程--是要喝可樂呢，還是要喝七喜呢？這就產(chǎn)生和形成了新的消費欲望和購買行為。

七喜汽水通過準確的反定位，打破了可樂型飲料在市場上一統(tǒng)天下的局面，成功地站穩(wěn)了腳跟。這一例子可以說是成功運用反定位策略的經(jīng)典之作。