搭建一個配電盤

市場永遠(yuǎn)是復(fù)雜的，不可能以單一的形式來運行。

處在復(fù)雜的市場環(huán)境中，當(dāng)多個企業(yè)和多個客戶進(jìn)行交易的時候，雙方都要付出更大的交易成本，這是顯而易見的。這個時候，中介性質(zhì)的業(yè)務(wù)就會派生出來。比如，房地產(chǎn)中介市場的繁榮就是因為買賣租賃雙方交易成本的比較大。這種中介業(yè)務(wù)形象地看，就像一個配電盤一樣，它可以為交易雙方搭建起一個溝通交流的渠道，并且收取一定的中介費用。

配電盤模式的贏利點就在配電盤本身。當(dāng)參與交易的買家和賣家越多，這種模式就越有價值。

我們應(yīng)該知道，配電盤本身的價值不會因為交易雙方的數(shù)量增多而減少，反而會更加增值，同時一些維護成本也會降低。只要配電盤模式的管理人員牢牢控制著買賣雙方的信息流，就能源源不斷地從交易雙方收取費用。

比如說：

● 作為網(wǎng)上B2B 交易平臺的阿里巴巴網(wǎng)站，其實起到的就是一個配電盤的作用，它一方面把大量需要出售商品的企業(yè)吸引到網(wǎng)站上，另一方面又把大量需要購買商品的企業(yè)吸引過來。

● 再舉一個例子：

● 國內(nèi)家電零售巨頭國美其實起到的也是一個配電盤的作用，它左手控制著家電廠商，右手用低價控制著消費者，從中賺錢利潤，唯一一點不同的是，它收取的不是中介費用，而是產(chǎn)品在零售階段的利潤分成。

圖2-7 搭建一個配電盤

用速度取勝

在競爭激烈的21世紀(jì)，速度是極其重要的，所謂“快魚吃慢魚”說的就是這個道理。

速度模式是很多的高科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)所采取的贏利模式。這些企業(yè)通常運用其科技的研發(fā)力量，用創(chuàng)新的優(yōu)勢來得到高額的利潤。在其他的仿效者跟進(jìn)之前，這部分的利潤一直存在。其實質(zhì)就是價格很高、利潤豐厚從而形成了一個利潤區(qū)?？墒菍τ诶麧櫟淖非蠖际窍嗤?，當(dāng)其他企業(yè)看到豐厚的利潤而跟進(jìn)的時候，創(chuàng)新者的利潤空間就會降低。所以保持高額利潤的時間一般不會很長。

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須隨時創(chuàng)新產(chǎn)品，在仿效者跟進(jìn)之前，進(jìn)入下一個利潤區(qū)。

很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都是以速度來取勝的，高速度意味著高利潤，中速度意味著平均利潤，低速度意味著無利可圖。如果你選擇在IT行業(yè)創(chuàng)業(yè)，只有在充分地了解和運用了速度的武器之后，才能時刻獲得高額的利潤。

英特爾就是一個典型以速度取勝的企業(yè)。英特爾的企業(yè)設(shè)計總是比競爭對手早兩步，就是這兩步為英特爾帶來了超額的利潤。

只有“大片”才能掙錢

當(dāng)新產(chǎn)品開發(fā)成本固定（通常較高）、開發(fā)之后的邊際制造成本較低時，提高利潤的最好方式是增加產(chǎn)品的發(fā)行數(shù)量。根據(jù)這種理論，如果想要贏得高額的利潤，必須在某幾個產(chǎn)品上具有領(lǐng)袖般的支配地位。

這就是所謂的賣座“大片”模式。

在某些行業(yè)，比如出版商、影視制片商等，賣座“大片”模式被運用的比較廣泛。在這些行業(yè)中，所有產(chǎn)品的研發(fā)成本基本上差不多，可是利潤卻有很大的不同，因為那些發(fā)行數(shù)量比較高的產(chǎn)品能夠得到超高額的回報。

可能很多人一聽到賣座“大片”，就會想到好萊塢的電影。

確實沒錯，好萊塢電影正是運用該模式最杰出的實踐者。一般來說，好萊塢的一部電影的制作成本在1000萬美元到1億美元之間，而收入在1000萬美元到5億美元。所以電影公司的利潤都集中在“大片”上，只有大片才能掙錢，而且可以延伸出其他的派生利潤。

圖2-8 只有大片才能賺錢

用利潤乘數(shù)模式重復(fù)獲取利潤

利潤乘數(shù)模式是指從統(tǒng)一產(chǎn)品、特色、商標(biāo)、能力或服務(wù)中，重復(fù)地獲取利潤。這是一種能夠得到高額利潤的贏利模式，而且一本萬利。

利潤乘數(shù)模式能夠?qū)嵭械那疤岜仨毷窍韧度刖拶Y塑造出一個強有力的品牌出來，而這個品牌就會成為贏利的機器，可以被授權(quán)賦予一系列的其他產(chǎn)品上。

當(dāng)然，被授權(quán)的一方要交納高額的費用。這就有點像零售行業(yè)的特許加盟，交納了一定的加盟費，被授權(quán)使用某個品牌。不過，任何事情有暴利肯定伴隨著同樣的風(fēng)險。利潤乘數(shù)模式運作還是具有較高技術(shù)含量的，因為品牌是一個脆弱的東西，稍微有些風(fēng)吹草動就有可能傷害到品牌。

● 迪斯尼把自己電影作品中的角色，通過一定的方式包裝起來，再將它們賦予書籍、服裝、手表、午餐盒、主題公園等上。這些東西都能夠為迪斯尼帶來高額的利潤回報。

● 再比如：

● 星巴克也把自己的品牌授權(quán)在其他地方，或者重新開發(fā)出新的產(chǎn)品如冰淇淋，或者授權(quán)特許加盟店等，也從其他地方得到了高額的利潤。

星巴克和迪斯尼的相同點就是，同樣擁有一個強大的、對消費者具有吸引力的品牌，然后再把品牌授予其他地方，于是得到了乘數(shù)般幾十到上百倍的回報。

一直到目前為止，上文提到的兩個品牌運用乘數(shù)利潤模式，在各自的行業(yè)內(nèi)還沒有遇到真正的競爭對手的挑戰(zhàn)。這也說明，利潤乘數(shù)模式的企業(yè)設(shè)計并不是一件簡單的事情，可是如果實行成功了，又可以保持相當(dāng)長一段時間的高額利潤，而沒有競爭對手分一杯羹。

用企業(yè)家模式應(yīng)對“大企業(yè)病”

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模時，就會遭遇到很多麻煩：經(jīng)營成本高了，客戶聯(lián)系疏遠(yuǎn)了。這些麻煩會導(dǎo)致企業(yè)的競爭力衰退。也就是說，伴隨著企業(yè)規(guī)模的增大，競爭力反而降低了。這就是規(guī)模經(jīng)濟的弊端。

為了抵消這種劣勢，有些企業(yè)從一開始就采用了分拆利潤中心的方式，把企業(yè)劃分成幾百個小的利潤體，并且給予每個利潤體的管理者一定的股份。通過這種方式，就能有效地避免了“大企業(yè)病”，因為每個分拆出來的小公司，都是獨立地面對客戶，機制靈活，承擔(dān)風(fēng)險。

創(chuàng)業(yè)家模式其實就是使企業(yè)始終保持創(chuàng)業(yè)企業(yè)的優(yōu)點，能夠更加積極向上地面對市場，反映靈敏，客戶至上。另外，由于管理人員擁有自己所管理公司的股份，能夠產(chǎn)生一種內(nèi)在向上的激勵。

運用創(chuàng)業(yè)家模式比較成功的企業(yè)有美國的寶潔、日本的軟銀等。

● 寶潔公司有5000個利潤中心，每個利潤中心都是獨立的；軟銀公司也被分拆出若干的利潤中心，每個中心不超過10個人，直接和消費者進(jìn)行溝通聯(lián)系。

正因為每個利潤中心都是獨立的利潤體，所以總公司不必過多干涉，它們就會想盡辦法，縮減開支，增加收入。

只有專業(yè)化才能生存

所有的企業(yè)在初創(chuàng)時期都表現(xiàn)出某些方面的專長。隨著企業(yè)的成長，企業(yè)的經(jīng)營往往超出自己的專長之外。企業(yè)銷售收入在增加，贏利卻在下降。

面對這種情況，我們應(yīng)該怎么辦呢？專業(yè)化利潤模式為我們提出了解決之道。一般情況下，創(chuàng)業(yè)企業(yè)都具備一定的專業(yè)能力，否則很難在競爭激烈的市場中存活下來。只有專業(yè)才能生存?？墒?，隨著企業(yè)的逐步發(fā)展，業(yè)務(wù)范圍拓展了，顧客群體擴大了，原來的那一批專業(yè)人才可能就不再適合企業(yè)發(fā)展需要了。

于是，就出現(xiàn)了上面提到的那種情況，企業(yè)規(guī)模越來越大，可是利潤卻越來越少。其實，在很多行業(yè)，一直保持專業(yè)化的企業(yè)比那些四面出擊的企業(yè)贏利要多得多。我們有一個同行也是一家咨詢顧問公司，它在幾年前專注于為中國服裝行業(yè)提供咨詢和培訓(xùn)服務(wù)，幾年下來，它們成為服裝行業(yè)最專業(yè)的智慧產(chǎn)品提供商，也贏得了超常的回報。試問，這家顧問公司一開始沒有選擇專業(yè)化的利潤模式，它還能發(fā)展這么快嗎？

請一定要牢記，只有專業(yè)的才能生存下去。