早在2007年下半年，萬科深圳金域東郡、廣州金色康苑的開盤價遠低于之前宣傳的價格，如廣州金色康苑宣傳開盤價約2000元，實際開盤價僅為13 800元，周邊新盤項目只得紛紛打折或提供各種優(yōu)惠。與此同時，萬科在廣東地區(qū)大幅優(yōu)惠銷售的樓盤還有：萬科東方尊峪、萬科天景花園、萬科城、萬科金色家園、萬科第五園等。

2008年3月1日，深圳萬科第五園均價較之前銷售價格再次下調近3000元/平方米。幾乎同時啟動的“琢玉行動”，提出原購買毛坯房的客戶只需付300元/平方米就可以獲得1500元/平方米的精裝修。

2008年5月王石拋出了拐點論，而這距離萬科采取持續(xù)降價行動已過去半年之久，王石的拐點論和萬科降價在市場引起不同的反響，拍手稱贊者有之，嗤之以鼻者有之，但不論怎樣，作為2008年樓市拐點的標志性事件，短短幾個月后即被確立。

隨著樓市拐點來臨，救市序幕也隨即拉開，其標志性事件是2008年10月15日央行首次“雙率齊降”。此后，一系列的新政便演繹得如火如荼。

而在刺激政策的扶持下，樓市反轉的標志性事件則出現(xiàn)在2009年3月全國樓市的量價齊升，這在當時被稱為“小陽春”。雖然對于這樣的行情，當時絕大多數分析師依然認為不可為繼，但沒有持續(xù)多久，市場的表現(xiàn)便讓業(yè)界一致認同，市場發(fā)生了逆轉。

很快，時間到了2009年12月14日，國家通過國務院事務會議，就促進房地產市場健康發(fā)展提出增加供給、抑制投機、加強監(jiān)管、推進保障房建設的四大舉措，即我們俗稱的“國四條”?！皣臈l”推出，毫無疑問地宣告新一輪調控的開始，而這個文件也成為新的標志事件，只不過，大家對本次調整的走勢眾說紛紜，無法判斷而已。

短短兩年間，房地產歷經了狂熱到冰點、冰點到沸點再到強力降溫的戲劇性轉折，本章內容即是對這一轉折中最關鍵部分的重新演繹和展示。

在“2008中國房地產品牌價值研究成果發(fā)布會暨中國房地產品牌發(fā)展高峰論壇”上，地產龍頭萬科讓出了品牌價值冠軍的寶座，雖然它的品牌價值高達96.84億元，相比于2007年的91.78億元，依然有大幅的提升。不過經驗告訴我們，當一個領先者的地位開始動搖的時候，也許危機才剛剛開始。

2008年9月，萬科降價風波已經演變?yōu)橐粓銎髽I(yè)危機，而萬科應對危機的表現(xiàn)也并非盡如人意。萬科早在房地產形勢仍然大好之時，就發(fā)起降價戰(zhàn)，我們不得不佩服它的勇氣、睿智和高瞻遠矚，相比較那些在萬科降價之初大肆抨擊、時至2008年下半年遭遇寒潮又高喊政府救市的企業(yè)，高下立判。

有研究表明，2004年美國最大開發(fā)商市場占有率為4.5%，前10強的市場占有率為27%。中國房地產企業(yè)多達6萬家，總體而言，企業(yè)的規(guī)模偏小，行業(yè)集中度不高。中國前十大房地產企業(yè)市場占有率不足8%，房地產企業(yè)仍將繼續(xù)進行行業(yè)整合。市場占有率最高的萬科，2006年的全國市場占有率也不過1.5%左右。

2008年，萬科財報顯示，萬科已經連續(xù)兩年出現(xiàn)融資前的負現(xiàn)金流狀況，但這在上市公司的狀況中卻屬好的，公司資金需要或是看空未來市場，都不足以使萬科的降價行動進行得如此轟轟烈烈，借機進行行業(yè)整合、擴大市場占有率，才是公司的真正戰(zhàn)略意圖，這在萬科泄露的會議紀要中露出端倪。

而萬科當時發(fā)布的公告也顯示，公司的降價戰(zhàn)略取得了豐碩的成果，2008年3月實現(xiàn)銷售金額66.8億元，較上年同期大幅增長227.5%。幾乎接近了上年最高峰月份的銷售水平。

雖然支撐萬科降價的背后是一個對萬科認為的里程碑式的企業(yè)戰(zhàn)略，但這個戰(zhàn)略即便成功也注定是殘缺的，因為對品牌的傷害可能是永久的。

專業(yè)、品質、創(chuàng)新、服務和企業(yè)領導人是構筑萬科品牌的基石，而因為大規(guī)模的降價策略，萬科似乎發(fā)生了悄然的變化。

一直以來，王石都是萬科品牌的重要組成部分，企業(yè)與他的名字已分不開?！熬杩铋T”給萬科的品牌產生了巨大的負面影響。

“萬科號稱是責任地產，但是在定價上就不負責任。武漢魅力之城的價格還不如某些小開發(fā)商樓盤的價格穩(wěn)定。”“我不會說萬科壞話，我很理智，我只是陳述事實。我一直相信萬科品牌，但是魅力之城短時間內與同區(qū)域樓盤價格相差1500元，放在誰的身上都難受。我有理由相信萬科的品牌在縮水。”這是2008年購買武漢萬科魅力之城的徐先生向媒體記者的表述。

這同時也是大多數購買萬科物業(yè)而遭遇降價客戶的典型心態(tài)。萬科的產品歷來以價值、品質著稱，往往在同樣的地段高出千元而供不應求，是其品牌的最好體現(xiàn)。研究結果也表明，因為我們采取普遍的預售制度，為降低質量不確定性，消費者愿意為品牌企業(yè)的住房多付6%~7%的價格。而萬科的此次降價直接地傷害了它的品牌價值。

“高于25%利潤的房地產我們不做”，但萬科某些項目的降價幅度卻超出了這個范圍。品牌的背后是客戶關系，萬科的客戶服務口號是“尊重客戶，以客戶為中心”，回應客戶退房時的強硬態(tài)度，卻在為這個承諾作一個截然相反的注解。

萬科首先采取全線降價戰(zhàn)略，引來議論、質疑和圍攻，但正因為萬科是首發(fā)，它取得了成功，一個戰(zhàn)略的實施或許無法兼顧多方，這大概就是領先者所要付的代價。不過，戰(zhàn)略是成功了，對品牌的傷害或許要在更長時間內才能顯現(xiàn)出來。

時至今日，我們可以更為清晰地看出，由于強大的政策干預，萬科戰(zhàn)略無論從效果還是動機上看，均未取得成功，但萬科當初對市場的提前預判卻依然令人驚訝和令其他企業(yè)望塵莫及。從這個角度看，我們依然不能說萬科當初采取這個戰(zhàn)略是錯誤的。

更為重要的是，萬科的降價戰(zhàn)略客觀上加劇和引領了2008年的房地產市場調整，并成為標志性事件。