當日本和中國幾乎同時被西方人的炮艦打開國門后，日本人全心全意地向西方人學(xué)習(xí)，不僅學(xué)他們的科技、工業(yè)、商業(yè)，也學(xué)他們的體制、文化、法律和教育，等等；而中國人則半信半疑，搞所謂的"中學(xué)為體，西學(xué)為用"，只想引進器物層面的機床、兵工廠、電報、汽車，而看不到這些器物是生長在西方整體文明上的。

中國人雖然也實行ISO900X甚至14000系統(tǒng)、18000系統(tǒng)，但行內(nèi)人都心知肚明的是，中國人執(zhí)行這些標準時，大多就像被摻了毒的牛奶一樣，是有自己內(nèi)心的一套底線標準的，這樣一來，最后的質(zhì)量控制效果當然也會打折扣。

中國人無法突破自己陳腐不堪的觀念底線，也就無法為自己開拓更廣闊的競底空間。

結(jié)果，經(jīng)濟騰飛三十年后，日本靠制造業(yè)成了僅次于美國的經(jīng)濟強國，而中國呢？

7.泡沫底線

沒有泡沫的啤酒，不是好啤酒；而泡沫太多，就沒有啤酒了。因此在泡沫和啤酒之間，就存在著一個恰當?shù)谋壤?，過于偏離這個比例，就接近了泡沫底線。

同樣，一塊糖放在一杯水里，那是甜甜的糖水；如果再摻成三杯水，則變?yōu)榈撬?；若進一步摻成一桶水，糖的濃度肯定會低于味蕾能感覺出來的閾值，最終成為白開水。

因此泡沫底線也可稱之為摻水底線。以這種方式進行競底，在中國人的生活中司空見慣：

如街邊新開一間蘭州拉面店，剛開始的牛肉一定又大又厚，等生意興旺了，就會漸漸變得越來越薄，如果店主足夠聰明，他會在靠近底線處停止讓牛肉變薄，則小店可以維持下去，否則將擊穿底線，關(guān)門大吉；

如一部電視劇，獲得好評，制片人一定會推出續(xù)集甚至續(xù)續(xù)集，不讓觀眾倒盡胃口不肯罷休。

案例：摻水--五糧液的品牌競底戰(zhàn)略

五糧液是中國白酒的老名牌，為了充分發(fā)揮這塊牌子的價值，五糧液公司曾展開急劇摻水的品牌戰(zhàn)略：當五糧液剛剛登上中國白酒榜首時，只有價格兩三百元一瓶的五糧液和幾元一瓶的"尖莊"、"翠屏春"三個品牌。但其決策者顯然覺得這杯"糖水"太甜了，就這樣賣不能達到效益最大化，于是開始品牌摻水。

五糧液品牌首先系列化，開發(fā)出52度、39度、29度和25度等口味較淡的系列酒，并將品牌細分為"五糧春""五糧醇""五糧神"等新品種。為了提高摻水效率，五糧液公司還施出一手絕招，即"買斷經(jīng)營"：五糧液除了提供品牌支撐外，只負責生產(chǎn)與檢驗，其他一切推廣費用(包括產(chǎn)品設(shè)計，包裝、廣告、營銷渠道)都由合作經(jīng)營方承擔。

這樣的懶漢經(jīng)營方式從財務(wù)角度看，公司沒有任何風(fēng)險。但決策者卻看不到，或者懶得去看：五糧液在品牌上正滑向泡沫底線。

到2003年，五糧液下屬的子品牌高達100多個，各種不同規(guī)格的新產(chǎn)品則有300多種，其中有五糧液、金六福、瀏陽河等家喻戶曉的名牌，但更多的是運作不良、良莠不齊的雜牌。

這么多的子品牌都借著五糧液這個母品牌，集中在非常有限的白酒市場，進行競底式的殺價競爭，使得五糧液這個金光閃閃的高檔品牌，在人們的心目中，仿佛蒙上了一層灰垢，變得模糊不清，表現(xiàn)在財務(wù)指標上，就是五糧液公司的主營業(yè)務(wù)收入和凈利潤，雙雙大幅下跌。

五糧液覺察到這樣的品牌競底戰(zhàn)略，正把自己拉下?lián)剿拙€，因此在2006年提出"1+9+8"品牌戰(zhàn)略，即"一個世界品牌，九個全國品牌，八個區(qū)域品牌"。