11.以領(lǐng)導(dǎo)方式達成工作要求，不以數(shù)字化目標要求員工，或是在工廠第一線設(shè)定配額標準。(顯然，如果按這一標準執(zhí)行，中國絕大多數(shù)企業(yè)將立刻癱瘓，其實，正是因為中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式，不能達到戴明的要求，因此競底者就簡單化地以數(shù)字目標來要求員工，因為數(shù)字目標是最顯性的目標。)

12.讓員工都享有以工作為榮的權(quán)利，基層工人同樣有權(quán)以工作的成果為榮，不應(yīng)剝奪他們這項權(quán)利。除了一些必須注意的事項外，還應(yīng)廢止年度考核績效以及目標管理。(由于中國的員工都處于被競底的狀態(tài)，他們很難發(fā)自內(nèi)心地以工作為榮，因此競底者就不得不以一系列的指標每年、每季、每月恨不得每日、每時來考核他們的績效。)

13.擬訂有活力的教育與自我改進計劃。(中國的教育是有"活動"，而沒有"活力"的，員工的自我改進計劃是為了給上司看的，而不能落實到自己的內(nèi)心。)

14.讓企業(yè)組織內(nèi)每一分子都投入工作，以完成心態(tài)上的轉(zhuǎn)軌，企業(yè)變革是大家的事。(由于競底者往往享有大部分企業(yè)變革的成果，因此員工的心很難轉(zhuǎn)軌，他們只是做出上司喜歡看的樣子，偽裝進行了轉(zhuǎn)軌。)

戴明曾告誡日本人說："不要單是為了得獎本身而報名角逐戴明獎，要提高公司的全面質(zhì)量管理而角逐這個獎項。"

戴明不愧為一位先哲，這老先生五十多年前對日本人說的話，翻譯成相對中國現(xiàn)狀的話，也極具強烈的現(xiàn)實警示性：

"不要單是為了金牌本身而角逐奧運會，要提高全民體育素質(zhì)而角逐那些獎牌。"

"不要單是為了GDP本身而拼命發(fā)展經(jīng)濟，要提高全中國人的全面生活質(zhì)量而提升GDP。"

"不要單是為了分數(shù)本身而努力學習，要通過提高學生的全面素質(zhì)而獲得高分。"

……

戴明尤其對彼得·德魯克的目標管理頗為反感，因為目標管理、評分或排名績效考核（控制管理）無法做到公平準確，不能表示公司最重要的東西，制造謊言、失敗者、恐懼、不公平、怨氣、不合作、不幫助、破壞團隊精神和領(lǐng)導(dǎo)力。他十分明確地告誡世人："績效考核、不管稱它為控制管理或什么其他名字，包括目標管理在內(nèi)，是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量。"

和日本人尊崇戴明相反，中國人特別喜歡德魯克，特別是他的目標管理，因為這套理論太適合競底的需要了：目標在上司的控制下，被高額地制定出來，然后所有下層員工在完不成就辭人的壓力下，像愛斯基摩人的雪橇狗一樣拼命狂奔，考績評級和上司的督促，就像趕雪橇人呼嘯的鞭子，稍有懈怠就飛舞過來，這就是被競底者的人生寫照。

戴明的方法，意味著管理者本身得做許多扎扎實實的工作，嚴格按科學的制度辦事，中國的競底者懶得費心去做，而制度也妨礙他們競底。德魯克的管理，則是要員工去做大量的工作，競底者的主要工作是開會布置，這當然爽快得多，否則做競底者還有什么人生樂趣？

看了戴明的方法在日本和美國獲得巨大成功，中國的競底者們一定會對這位智者心向神往；但接著在看了戴明的十四條要點，這些競底者們一定會大搖其頭，或大念苦經(jīng)："中國人不如日本人敬業(yè)，不如美國人守法，怎么能不對他們計件、考核？"

什么叫葉公好龍？這就是葉公好龍。