結果，10年后，瀕臨破產的美國三大汽車公司，穩(wěn)居世界企業(yè)前10名。

觀念的力量是多么巨大！而要突破觀念底線，又是何等的艱難！中國人說"不見棺材不落淚"，正是說明了這種難度。

因此，美日朝野給了戴明難以計數的榮譽。1991年，豐田汽車公司主席豐田喜一郎領取日本全面質量管理最高獎--戴明獎時，聲淚俱下："沒有一天，我不想到戴明博士對豐田的意義，戴明是我們管理的核心，日本欠他很多。"

戴明的事跡雖然很神奇，但其真正的管理要點，卻只有十四條，正符合"話不在多而在精"：

1.建立堅定不移的目標，用以改進產品與服務的質量，使企業(yè)具有競爭力并能可持續(xù)發(fā)展。（中國人口頭上注重質量，實際行動上只要"能達到客戶的最低標準"就行。）

2.采用新的經營哲學，企業(yè)正處于一個嶄新的經營年代，管理者必須認清新時代的挑戰(zhàn)，確認自己的責任所在，挺身領導，替員工應變。（中國競底企業(yè)強調落后的威權管理，領導想方設法把責任推到員工身上。）

3.停止依賴檢驗以獲得質量，以"一開始就制造出高品質"的方式取代大量的檢驗。（中國人喜歡"先污染，后治理"，不到制造的產品產生嚴重問題，絕不積極改進。要改進，也主要是為了降低成本。）

4.停止僅以價格作為評判交易的基礎，應以最低總成本來評判，一種物料最好向同一供應商采購，并建立長期忠誠與互信的伙伴關系。(競底型企業(yè)特別喜歡以低價競爭，同時為了降低成本，也常常選擇多個供應商進行惡性競底，很難做到與供應商的長期忠誠與互信。)

5.不斷改進生產與服務系統(tǒng)，改善質量與生產力，進而持續(xù)降低成本。(中國人降低成本主要靠犧牲環(huán)境，無休止地加班，盡量壓低工資，偷工減料。)

6.進行在職訓練，提升員工能力，對工作充分了解并能有效執(zhí)行。(中國人強調"理解的要執(zhí)行，不理解的也要執(zhí)行"，當員工遇到問題時，上司只會要求"不要有任何借口"。)

7.建立領導風格，確認領導的目的在于協(xié)助人員、機器與裝備，把工作做得更好。除了生產線上的作業(yè)員之外，管理者的表現也應該接受督導。(中國的管理者都是大大小小的競底者，要督促和指導他們，他們會覺得自己的面子下不來。)

8.排除恐懼，使每一個員工能在有安全感的環(huán)境中，更有效率地為公司工作。(中國的老板唯恐員工有了安全感，而變得缺乏狼性，沒有進取心，因此效率低下。如華為的任正非，就拼命想把公司內部的"沉淀層"去之而后快，不惜用"萬人大辭職"來對付新勞動法。)

9.部門之間的人員，不論是研發(fā)、設計、制造或行銷部門的人員，都應通力合作，形成團隊，共同解決問題并防患于未然。(中國老板不喜歡員工有太多跨部門的橫向溝通，因為這樣可能使公司的競底政策更被人洞察，從而導致員工思想"混亂"，容易產生"異心"。)

10.避免向員工喊口號、說教或定目標，要求員工達到零缺點或新的生產力水準，這只會造成他們的反感，形成與公司對立的關系，因為許多生產力低弱的情形是制度不良所造成的，不應一味要求員工。(競底組織的一大特點就是空頭口號特別多，仿佛沒有口號就沒有管理，且經常搞大運動，對員工進行見縫插針的說教，戴明的話可謂一針見血地指出了這種洗腦的惡果。中國的競底者通常認為：缺陷是由員工造成的。而戴明則認為，大部分的缺陷是由制度造成的。中國的競底者要改變觀念，首先必須把"細節(jié)決定成敗"、"沒有任何借口"之類的無稽之談扔進垃圾堆里去，那只是替競底者開脫的理由，成敗主要由制度和戰(zhàn)略所決定，而這一點和競底者的心胸、見識和能力有密切的關系，不能"頭痛醫(yī)腳"。)